martes, 27 de diciembre de 2016

EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES


EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA (EPM) EN LAS ORGANIZACIONES.

Licdo. Alexis Blanco.
El liderazgo se fortalece con la supervisión efectiva, ya que no se puede ser líder si no se esta cerca de la gente.

LOS EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA (EPM) SON EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE UN SISTEMA DE ALTO NIVEL GERENCIAL DE COGESTION QUE INVOLUCRA EL CAPITAL HUMANO EN LA ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE TRABAJO Y DE SEGURIDAD LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES.

 ¿QUE SON LOS EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA, EPM ?

• "Los equipos de participación para la mejora continua, también llamados comités de participación son un sistema en que los mismos trabajadores como capital humano identifican sus problemas y buscan cooperativamente  las soluciones más viables a los problemas junto a sus jefes o supervisores, pues el sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Los EPM, se concentran en una sola área, con trabajadores de la misma y manejando sus propios problemas; esto les permite hablar un mismo lenguaje de alineación, entendiendo en conjunto la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los encargados de llevar a la práctica sus ideas, se van a asegurar que alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución."
 
OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS O COMITES DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA.

* Administrar funcionalmente las 5 S de la seguridad laboral.

• *Reducir los errores y aumentar la calidad de los productos.

• *Generar más efectividad en los resultados.

• *Promover la participación colectiva en la mejora de los procesos de trabajo planteando ideas y soluciones factibles.

• *Incrementar la motivación.

• *Crear una actitud positiva para prevenir problemas.

• *Crear la capacidad de resolver problemas en colectivo.

• *Mejorar la comunicación desarrollando relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.

• *Discutir y resolver conflictos de orden interpersonal que afecten la productividad del equipo y el buen clima organizacional y humanístico.

• *Establecer un verdadero ambiente de higiene y seguridad en el trabajo (Orden y limpieza).

• *Promover el desarrollo personal.

• *Postular y elegir a sus representantes del comité de seguridad y prevención.

 
PROPÓSITO DEL EQUIPO DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA O EQUIPO PARA MEJORAR (EPM).
 
 • -Ser un equipo solucionador de problemas y conflictos capaz de aplicar una secuencia acciones y técnicas en colectivo que permitan la solución de los mismos, como por ejemplo la "brainstorming" (tormenta de ideas).

• -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No solo en aumentar las cifras de ventas sino también, de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente y sobre todo crecer en cuanto al desarrollo humano del trabajador como principal activo transformador de toda organización.

• -Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los equipos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

 ORGANIZACION INTERNA DE LOS EPM

 Los equipos de participación para la mejora tienen su organización interna que les permite desarrollar sus actividades con disciplina y eficiencia. deben pertenecer todos los trabajadores de las organizaciones junto a sus jefes inmediatos y se rigen por las siguientes reglas generales de participación:

En cada departamento, unidad, celda o línea de trabajo debe de conformarse un equipo de participación para la mejora continua (EPM), si el grupo es numeroso debe de fraccionarse en células en números impares de cinco o siete personas para lograr una mejor participación.

Las Reuniones de los grupos deben de Realizarse quincenalmente o mensualmente dentro del horario de trabajo.

La duración de las reuniones: Máximo 15 minutos y el Sitio de reunión debe ser la misma área de trabajo y con los recursos necesarios para hacer las reuniones.
 
Los equipos de participación para las mejoras deben remitir el resultado final de sus minutas de reuniones a las gerencias correspondientes de cada área, de Seguridad Industrial y de Recursos Humanos a fin de que estas estén al tanto de los procesos de mejoras continua y coadyuven en la solución y canalización de los problemas que se detecten.

 Temas de trabajo que estén bajo control del grupo:

 
• 1. Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene, indisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilización de las 5S), relaciones interpersonales del grupo.

• 2. Defectos de los productos y servicios, fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios.

• 3. Pasos que se pueden simplificar en los procesos: diseño de herramientas para un mejor trabajo, simplificación del mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad (Orden y limpieza).

• 4. Discusión y solución de conflictos de orden interpersonal que afecten el Trabajo en equipo.

• 5. Discutir sobre ausentismo laboral de la semana.

 
ESTRUCTURA:

 • El líder o coordinador: Generalmente es el Supervisor como Jefe inmediato del equipo o el operador jefe de la línea de producción, pero después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta labor.

 • Un secretario: Es escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.

 • Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos Humanos (Relaciones Laborales) es la persona encargada de enseñar y asesorar en la metodología a los equipos o grupos de participación EPM.

 CONSIDERACIONES:

El método formación de EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA a diferencia del modelo japonés, se concentra no solo en la calidad de los productos sino también en la solución de las discrepancias de orden interpersonal que puedan afectar la estabilidad de los grupo de trabajo. Garantiza la participación directa de los trabajadores en la toma de decisiones y resolución de conflictos organizacionales.

 Una mala implantación de este sistema en la organización puede ocasionar en los trabajadores desaliento y esto a su vez generar el efecto psicológico colectivo de regresión, es decir la organización retrocede a lo que era antes, es por ello que es necesario hacer un gran esfuerzo en cuanto a capacitación continua del capital Humano y reforzar también los programas motivacionales de la organización para mantener el espíritu laboral participativo y competitivo.

UN PENSAMIENTO ÚTIL.

 • "SI HACEMOS LO QUE SIEMPRE HEMOS HECHO NO LLEGAREMOS MAS ALLÁ DE DONDE SIEMPRE HEMOS LLEGADO"(ALBERT EINSTEN).

 UN COMENTARIO DEL DR. ISHIKAWA EN EL JAPÓN EN LOS AÑOS CINCUENTA, EN RELACION A LA PARTICIPACION COLECTIVA DE LOS TRABAJADORES AGRUPADOS EN CÍRCULOS DE CALIDAD.

"Las actividades de los círculos o comité de calidad, si son acordes con la naturaleza humana serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad".

 HOY POR HOY MAS DE SESENTA PAÍSES EN EL MUNDO HAN IMPLEMENTADO CON ÉXITO EL TRABAJO PARTICIPATIVO BASADO EN EQUIPOS O CIRCULOS DE CALIDAD.

ELABORADO POR:

Licdo. Alexis Blanco.
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.

jueves, 6 de octubre de 2016

GERENCIA MOTIVACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y EL BIENESTAR LABORAL.

Licdo: Alexis E Blanco.

La motivación siempre será la mejor inversión.
El liderazgo se fortalece con la supervisión efectiva, ya que no se puede ser líder si no se esta cerca de la gente.

Parte de los problemas que afectan el bienestar, la felicidad y la eficiencia de los trabajadores de las organizaciones en el mundo se presentan casi siempre por deficiencias o fallas en los cuadros gerenciales y supervisores de los procesos de trabajo. Es por ello que contar con personal profesional capacitado y actualizado en los métodos eficaces y éticos de dirección del trabajo que inspire y motive a su personal hacia la excelencia, es la clave del éxito para lograr la máxima productividad, calidad y efectividad en los sistemas de creación de bienes y servicios de excelencia, que permitan el sostenimiento económico de las organizaciones y de las naciones.

NO TODA LA GENTE SE MOTIVA SOLA Y SIN MOTIVACION NO HAY EXCELENCIA EN LOS PROCESOS DE TRABAJO.


Un impulso positivo genera un movimiento.

No podemos motivar o impulsar a la gente a moverse hacia el éxito y la productividad sin antes conocer sus talentos, motivaciones y deseos individuales para poder crear las condiciones necesarias de estímulos que mejoren el clima laboral y establecer así un ambiente trabajo adecuado con los necesarios y justos alicientes económicos y psicológicos para que ellas decidan motivarse internamente, o no.

Un gerente o supervisor exitoso siempre será el que mejor estimule, motive e inspire a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompense la excelencia de los procesos, la productividad y el compromiso de sus colaboradores y que desaliente los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias en cuanto a la calidad de los productos y servicios.

TEORIAS MOTIVACIONALES DE MCGREGOR y HERZBERG
TEORÍA X y TEORÍA Y
 
(DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos.

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar un estilo de dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

En cambio un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

Sea un activista de la gerencia y la supervisión motivacional, mejore el clima laboral y comprometa e inspire a su equipo de trabajo por la excelencia y calidad de los procesos que se manejan.


El éxito en las organizaciones siempre estará en el grado de compromiso de sus colaboradores y a su vez este esta asociado fundamentalmente al reconocimiento y a los buenos refuerzos o estímulos monetarios y no monetarios, sobre todo en aquellas organizaciones que valoran el capital humano y que no ven el refuerzo motivacional como gasto cosmético, sino como una inversión estratégica.

El planteamiento conductista argumenta que los refuerzos o alicientes laborales condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motiva a sus empleados reforzando o alentando los comportamientos deseados a través de recompensas a la productividad, al alto desempeño y compromiso, desalentara siempre los comportamientos no deseados, como el deterioro del desempeño, el ausentismo, y las ineficiencias y siempre lograra niveles satisfactorios en la buena calidad de los servicios y productos que genera.

 Refuerzos motivacionales monetarios y no monetarios.

 El refuerzo positivo según Iván Pavlov, implica equiparar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación (monetaria o no monetaria), por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe de comisión del 5% , o 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: esta en la venta de masiva de zapatos y esta va aparejado directa y  proporcionalmente a la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento condicionado o recompensado monetariamente, para que se repita constantemente la actitud o se aproxime a la conducta deseada en cuanto al incremento de la actividad de las ventas motivado al interés del dinero.

 El mejor aliciente de reforzamiento o condicionamiento motivacional siempre será el no monetario, por que este genera en las personas un espíritu autentico y duradero de bien estar, satisfacción compromiso y agradecimiento hacia la organización. El reconocimiento oportuno, el cordial saludo mañanero, el estrechar efusivo de las manos y el manifestar aprecio y preocuparse o sentir interés por el bien estar de la familia del trabajador y de su vida personal, siempre serán los alicientes de condicionamiento psicológico mas importante para mantener moralmente el buen clima de felicidad laboral y el afianzamiento del liderazgo gerencial en las organizaciones.

Para valorizar o tomar en cuenta el aporte y la lealtad de los trabajadores hacia la organización a lo largo de su existencia laboral, es importante considerar que los estímulos materiales no monetarios efectuados de forma continua o intermitente, tales como; la entrega placas de reconocimiento, diplomas cartas de agradecimiento, botones de honor, prendas u objetos, agasajos y reuniones de compartir siempre serán los refuerzos más importantes y sencillos para incrementar los niveles de satisfacción de los trabajadores, porque permiten en parte elevar y renovar el espíritu de identidad de los mismos para con la organización y a su vez incentivar la productividad y la eficiencia laboral,  siempre y cuando estos incentivos se otorguen de manera oportuna, justa y objetiva tomando como parámetros fundamentales, la antigüedad del colaborador, la eficiencia y el compromiso individual y colectivo de los colaboradores.

El activismo motivacional en la gerencia y la supervisión:

Los activistas de la motivación son personas que ven y sienten la necesidad de cambio en su entorno y dedican parte de su tiempo en hacer algo al respecto. Los motiva siempre la pasión y la visión de un futuro ideal.

El activismo motivacional en las organizaciones es una estrategia gerencial que permite a través de un conjunto de actividades y acciones permanentes de incentivos y reconocimiento continuo al personal, la renovación constante del espíritu de satisfacción, responsabilidad y compromiso de los trabajadores al establecer una conexión psicológica de afecto y lealtad de los mismos para con la empresa o institución. Para ello las gerencias encargadas de brindar servicios de atención a los trabajadores deben establecer dentro de sus planes de trabajo propuestas de bien estar socio laboral con acciones periódicas y equitativas de valoración y atención selectiva a los empleados de los diferentes departamentos, ya sea dentro de lo contractual o fuera de lo contractual y coordinar una política conjunta con las gerencias aliadas que permita atender multidisciplinariamente las necesidades de reconocimiento de los individuos que conforman la organización, elaborando programas alternos a los incentivos por objetivos cumplidos o metas de producción.

SIN AFECTO NO HAY EQUIPO:

Nunca es tarde para activar e invertir en buenos estímulos al personal colaborador y reconocer afectiva y oportunamente con elogios, presentes, eventos, capacitación profesional, premios y detalles lo valioso que son los trabajadores como equipo. Al hacerlos sentir importantes y apreciados por la organización se logra disminuir cualquier efecto psicológico corrosivo en el carácter del trabajador, producido por los años de arduo y repetitivo trabajo. Los resultados del reconocimiento continuo en las organizaciones siempre serán extraordinarios en cuanto a la productividad y al buen clima laboral, además que permite la reducción de la rotación externa de personal o perdida de capital humano y además reduce o elimina el presentismo laboral.

El valor y la contribución de un buen y leal trabajador siempre será inconmensurable en retribuir, por lo que las empresas no se deben escatimar esfuerzos ni recursos económicos para tal fin. Es importante tomar en cuenta que el mejor estímulo que activa al ser humano está en la palabra oportuna, que hace sentir al trabajador apoyado y estimado a lo largo de su vida laboral, los individuos en las organizaciones no solo buscan el dinero, sino también crecimiento y desarrollo personal a través de su esfuerzo y contribución en el trabajo.

 En el mundo de las empresas y las organizaciones en general, es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erróneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé qué hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más interés al trabajo?".

Debemos centrarnos activamente en las cosas positivas de los trabajadores, exaltarlas y premiarlas para así obtener siempre lo mejor de cada uno de ellos. "Trátame como un empleado de tercera categoría y actuaré como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta".

La motivación siempre es interna en cada persona, pero es como el fuego que puede extinguirse si se le niega el oxígeno. Es por ello que el reconocimiento como factor de motivación externa siempre será la energía que permite conectarse con el resto.

Valoración, respeto y reconocimiento continuo = Felicidad, eficiencia y productividad laboral.


EL EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES UN EJEMPLO DE EQUILIBRIO ENTRE LA MOTIVACION EXTERNA Y LA MOTIVACION INTENA.

LA PROFECIA AUTORREALIZABLE.

Cuenta la historia que Ludwig, en su famosa biografía de Napoleón, refiere que éste fue convencido desde muy temprano por su madre de que podía realizar cosas extraordinarias. Sea cierta o no tal anécdota, hoy sabemos que el célebre militar actuó, a lo largo de su vida, con gran confianza en su persona y sin titubear al tomar decisiones.

Por otro lado, a mediados del siglo xx, el norteamericano Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrará resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño se elevará. Merton tomó el nombre Pigmalión de un mitológico rey de Chipre de quien se cuenta produjo una hermosa escultura a quien llamo Galatea y de la cual se enamoró. La diosa Afrodita accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso con todas las cualidades que Pigmalión siempre había soñado encontrar en una esposa. 

Hay que decir, en honor a la verdad, que a principios del siglo xx el dramaturgo británico George Bernard Shaw bautizó también como Pigmalión a una de sus obras en la que un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera-para hacerla pasar como una dama de sociedad. Esta obra se convirtió en película en los años treinta. 
 
En los años sesenta, los psicólogos Rosenthal y Jacobson demostraron que las actitudes que los maestros expresan hacia sus alumnos y que éstos perciben influyen sobre su rendimiento. En dicho trabajo aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar.

Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante. 

Casi por la misma época, algunos estudiosos de las empresas, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta de los directivos genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Un directivo o supervisor de empresa que tiene las mejores expectativas en solo un grupo de empleados y las peores en otros, proyectará una serie de mensajes verbales y corporales de manera inconsciente, que seràn percibidos e interpretados y esto hará que los trabajadores rindan o se desempeñen motivacionalmente, de acuerdo a las expectativas creadas por sus jefes.

Es importante saber que cada día se destaca más el papel que desempeña el lenguaje no verbal en nuestras relaciones sociales, Verbalmente podemos decir algo, pero nuestro cuerpo puede estar declarando exactamente lo opuesto. 

Pues bien, aquí viene la pregunta del millón: ¿No estaremos condicionando al personal con nuestras propias actitudes y comentarios? Recordemos que tanto o más importante que lo que se dice es el cómo se dice. 

Si vamos un poco más allá descubriremos las enormes diferencias que hay al impartir una misma directiva de dos modos distintos. Un jefe podría decir a su subordinado, casi sin mirarlo, “Mira qué puedes hacer” o, en tono irónico, “Por lo menos haz algo, ¿quieres?”. Mientras que otro supervisor, mirando a los ojos a su empleado, diría “Necesito te encargues de esta tarea, confío en que obtendrás los resultados que esperamos”. 

En el mundo de las empresas y las organizaciones en general, es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erróneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé que hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más fuerza al trabajo?”, etc. 

A manera de retroalimentación, debiera quedarnos el compromiso de mejorar nuestro trato para con todos los empleados, sin excepción y no prejuzgarlos. Debiéramos mostrar actitudes equitativas hacia todos. La confianza que ellos perciban de nosotros generará significativos resultados en su actuación. Mostremos fe en la capacidad de las personas para poder cambiarlas y hacerlas mejores elevando sus expectativas.

El efecto Pigmalión nos enseña que todos somos agentes de motivación y debemos centrarnos en las cosas positivas de las personas, destacarlas y exaltarlas para así obtener lo mejor de él. "Trátame como un empleado de tercera categoría y actuare como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta"

Es importante conocer que la motivación y el desempeño de las personas en la mayoría de los casos, no solo depende de las expectativas que otros tengan sobre ella, ya que las expectativas que una persona tiene sobre sí misma o motivación interna, determinan los logros que ésta alcanzara. Si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto y obtendrá grandes logros. Por el contrario, si una persona tiene expectativas muy bajas sobre sí misma se esforzara poco, y sus logros serán bajos. Las expectativas o motivación externa interactúan en muchos casos en equilibrio con el efecto de auto motivación o realización pero no en todos los casos.

Para finalizar.

La humildad no es señal de debilidad sino de fortaleza y autoridad.

Para ser un gerente activista de la motivación solo se requiere ser humilde de corazón, desprovistos de las falsas riquezas del orgullo y el egoísmo. Recordemos siempre al más grande maestro y rey de reyes, Jesús de Nazaret, quien en un acto de amor fue capaz de lavar los pies de sus discípulos para enseñarles que no importa la condición o jerarquía, sino el servir con humildad a los demás, porque mientras más grande seas hazte tan pequeño, porque los que se engrandecen y ensalzan serán humillados y los que se humillan con humildad de corazón serán enaltecidos ante Dios y los hombres.

bibliografía.
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/manejo-de-personal.htm.
Licdo: Relaciones Industriales.
blanco_alexis70@hotmail.com
Cel: 58-0424-4043946.
@twiteralexis
Conferencista.

viernes, 2 de septiembre de 2016

LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO O DE SI MISMO.

Para gerentes y supervisores que dicen " No tengo suficiente tiempo..."
 
La regla 80-20 para la administración del tiempo a corto plazo de Edwin Bliss.
 
Edward Bliss.
  • Cada noche o al termino de su jornada de trabajo preferiblemente, elabore una lista de las diez cosas mas deseables "por hacer"(las que probablemente no lograra debido a las presiones de las exigencias de la mañana, a menos que luche por tener tiempo).
  • Dedíqueles parte de su tiempo de trabajo en la mañana a las dos actividades mas prioritarias en su lista.
  • Realice las dos tareas mas importantes en el tiempo señalado. Si logra terminarlas y le sobra tiempo, siga con las actividades siguientes en la lista.
Este enfoque se basa en la regla estadística llamada 80-20, que establece que la varianza total en un conjunto de personas o de ítems es causada por solo un 20 por ciento de la muestra del universo. Por ejemplo, los empresarios encuentran que el ausentismo de personal se da entre apenas el 20 por ciento de sus empleados; o que el 20 por ciento de los productos de una empresa generan el 80 por ciento de las utilidades totales. Este principio ciertamente no es universal, pero la relación 80-20 se da en alguna forma en muchas circunstancias.
 
En esta forma, Bliss da por sentado que el 80 por ciento de la importancia total en una lista de "cosas por hacer" esta esta contenido en tan solo el 20 por ciento de los ítems de dicho listado, es decir que al realizar dos de las diez actividades de una lista de prioridades o urgencias, se esta logrando el 80 por ciento de lo que realmente es importante. Este enfoque permite moderar las expectativas del gerente o supervisor, al no sentirse derrotado si no logra realizar todas las actividades de la lista, ya que ningún gerente o ejecutivo tiene todo su tiempo disponible para proceder sin otro miramiento o distracción a realizar cada una de las tareas anotadas en su lista de prioridades.

Es importante considerar en la administración del tiempo que al elaborar una lista diaria o cuadro de actividades a realizar, hay que asignarles a cada ítems un estatus de urgencia o importancia para así coordinar las acciones de trabajo en perfecto orden y también al mismo tiempo debe hacerse un análisis de aquellas actividades se deben o pueden delegar; 1) Muy urgente, deben hacerse ahora, 2) Urgente, deberían hacerse pronto, 3) No tan urgente, pueden esperar un poco.

EL TIEMPO LIBRE Y EL OCIO.
 Muchos de los efectos o secuelas atribuidos a la falta de tiempo están más determinados por actitudes personales y sociales que por carencia de recursos materiales.
 

Habitualmente, por libre se entiende aquel tiempo dispuesto por las personas con cierta libertad, es decir, cuando no está vinculado a un trabajo profesional, a una obligación o a una necesidad. Además, es frecuente utilizar la expresión «tiempo libre» como sinónimo de ocio; cuando en realidad se trata de dos conceptos distintos aunque muy relacionados entre sí. En cuanto  al término ocio, se deriva etimológicamente del latín otium. Cicerón consideraba como propias del ocio las actividades voluntarias, creadoras y gratas para el hombre. Para el sociólogo contemporáneo, Duzumadier (2) significa: «el conjunto de operaciones a las que el individuo puede dedicarse voluntariamente, sea para descansar o para recrearse o para desarrollar su información o su formación desinteresada, su voluntad, participación social o su libre capacidad creadora, cuando se ha liberado de sus obligaciones profesionales y sociales».

La noción o palabra ocio etimológicamente se opone a la de (negocio). El ocio, por el contrario, no pretende una utilidad práctica; busca únicamente un disfrute en el ejercicio de una actividad. Así, a este nivel, se opone el trabajo entendido como una labor onerosa, disciplinada, al servicio de algún fin.

Pero, lo anterior no quiere decir que toda ocupación no obligatoria y realizada en tiempo libre sea ocio. Para considerarla como tal debe promover:

 La distensión y la satisfacción y el gozo del individuo.

El desarrollo e ilustración (formación e información).

La capacidad creadora.

La convivencia social.

Las actividades practicadas en tiempo libre, no orientadas a alguna de esa finalidades u otras similares, no pueden considerarse como de ocio o tiempo de ocio, aunque no existe una dicotomía radical entre trabajo y ocio, porque la actitud de esforzarse está relacionada con ambas, «de algún modo la actividad grata es una preparación para luego esforzarse en actividad no tan grata». La diferencia reside, fundamentalmente, en la posibilidad de elegir la actividad que en el esfuerzo para llevarlo a cabo.

Todo tiempo de ocio que no sea empleado en actividad saludable, creadora, regeneradora o recreativa se convierte en tiempo enfermizo y destructivo.

 Agradecimiento a: Licdo. Gerardo Casas.
www.binasss.sa.cr/revistas/ts/v15n351991/art03.pdf.

Editado Por:  Alexis E Blanco Blanco.
Agradecimiento...
Bibliografía.
Ross A Webber.
La administración del tiempo.

jueves, 25 de agosto de 2016

Gestión empresarial en el Japón

La cultura japonesa en Gestión Empresarial a menudo es interpretada en Occidente solo por las grandes corporaciones del Japón y se caracteriza por proporcionar a sus trabajadores salarios excelentes, seguridad en el empleo y un gran interés en la mejora del clima laboral.

Estas empresas y sus empleados son la élite empresarial de Japón por lo que las nuevas generaciones en Japón sueñan con una carrera en estas empresas, pero sólo unos pocos alcanzan esos puestos de trabajo. La calificación para estos empleos se limita a pocos hombres y mujeres que se gradúan de las treinta mejores universidades en Japón.

Estudios de gestión japonesa en la India

 Mientras que la gestión japonesa siempre ha sido un tema de gran interés en todo el mundo, particularmente los conceptos y filosofías como el Just in Time, Kaizen y Control de calidad, en los últimos tiempos ha habido un considerable interés en India por la gestión japonesa. Esto se debe principalmente a la creciente cooperación económica bilateral. La popularidad de estos estudios de la gerencia japonesa en la India ha crecido debido a la demanda de profesionales calificados que puedan responder eficazmente en las empresas japonesas en India.
El estilo gerencial
 

El término japonés "hourensou" se refiere a atributos importantes que caracterizan el flujo de información y colaboración dentro de la cultura corporativa japonesa. "Genchi genbutsu" se refiere a "ensuciarse las manos", para identificar o resolver problemas inmediatos y sus líderes no están exentos de estos.
Mohammed Ala y William Cordeiro (1999) describe el proceso de "decisión" japonés de "ringiseido". "Ringiseido” como una oportunidad de igual rango entre directivos y empleados de un grupo dentro de la empresa para participar en una idea. El proceso se adhiere a la voluntad cultural japonés de la "armonía" entre todos los individuos. La acción física de "ringiseido" se conoce como el "proceso de decisión ringi". El "proceso de toma de decisiones de ringi" promueve un ambiente de apoyo y consenso para una decisión una vez que un directivo de rango superior ha revisado y aceptado la decisión recomendada.
El término de "ringi" tiene dos significados. El primer significado "rin," es presentar una propuesta a los supervisores y recibir su aprobación, y el significado de “gi" que son las deliberaciones y decisiones a tomar.

La "" Política Corporativa "" no está claramente definida por la Dirección Ejecutiva de una empresa japonesa, por el contrario, los gerentes en todos los niveles por debajo de los ejecutivos deben elevar decisiones al siguiente nivel excepto en " decisiones de rutina" y el proceso de "toma de decisiones de ringi" se lleva a cabo a través de un documento llamado "ringisho". El "ringisho" es creado y distribuido por la persona que creó la idea y llega a un compañero para su revisión, donde su interlocutor pone su "sello personal " (hanko).

Una vez que todos los participantes han revisado el "ringisho" y sus comentarios sobre "ringisho" y ponen su "hanko" en él. El administrador de nivel superior hace "la decisión definitiva" y el "ringisho" se envía hacia su creador que la revisa, basado en el "hanko" del Director de nivel superior (p. 22-23).

Los siete espíritus de Matsushita.
Tony Kippenberger  (2002) explica los valores de liderazgo que están profundamente arraigados en la cultura empresarial japonesa. Estos valores fueron creados por Konosuke Matsushita, el prominente empresario fallecido de Electric Company de Matsushita, que se preocupaba profundamente por los empleados de su empresa como si fueran familia.
Matsushita creía firmemente que una empresa tan grande como la suya era responsable de ayudar a toda la sociedad a prosperar y no simplemente a los propietarios de la empresa. En 1933 Matsushita, durante la gran depresión, creó siete "principios":
  • Servicio al público –proporcionar productos de alta calidad y servicios a precios razonables, contribuimos al bienestar de la población;
  • Imparcialidad y honestidad – ser justo y honesto en todos nuestros negocios y conducta personal;
  • Trabajo en equipo para una causa común – juntar habilidades, basados en el manual, la confianza y el respeto;
  • Unir esfuerzo para la mejora – nos esforzaremos constantemente para mejorar nuestras acciones personales y corporativas;
  • Cortesía y humildad –respetar los derechos y necesidades de los demás;
  • Estar de acuerdo con las leyes naturales – vamos a cumplir con las leyes de la naturaleza y adaptarnos a las condiciones cambiantes que nos rodean;
  • Gratitud por las bendiciones – siempre estar agradecidos por todas las bendiciones que hemos recibido;
Los "principios rectores" fueron "notables por su tiempo." Los siete principios son utilizados por la compañía de Matsushita hoy y sirven como principios para otras empresas japonesas. Debido a que los "principios rectores" son declaraciones y una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios (Los siete espíritus de Matsushita') .(p.71-72).

La Gestión en pequeñas empresas.

En compañías más pequeñas, se desarrolló una cultura corporativa totalmente diferente. Similar al sistema Meister de Alemania, donde nuevos reclutas se colocan debajo de los más calificados o especialistas y pasan años aprendiendo una técnica donde están entrenados para desarrollar una comprensión en áreas específicas en lugar de una formación profunda en áreas más amplias como en una corporación más grande. Aprenden a producir un trabajo de mayor calidad utilizando algunas herramientas simples y no las avanzadas herramientas industriales.

Agradecimiento especial a: Wikipedia… La enciclopedia libre.
https://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_empresarial_en_Japón

sábado, 20 de agosto de 2016

LA MOTIVACION

LA MOTIVACION

Se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares-
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal, cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.
La motivación es muy importante para el éxito empresarial, varias teorías han surgido y sostienen que dada la oportunidad, y el estímulo correcto, los empleados logran alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados prefieren que se les dirija, desean evitar responsabilidades, tienen pocas ambiciones, desean seguridad laboral , esta teoría es estática, pesimista y rígida. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de sí, esta teoría es optimista, dinámica y flexible.
Jerarquías de Maslow
Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:
Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo
Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
Estima: ser apreciado por otras personas
Autorrealización: deseo en convertirse en lo que se es capaz de ser, alcanzar su potencial
Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, seguridad. A medida que se hacen importantes las del siguiente nivel.
Teoría motivacional de Herzberg
Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y “motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:
Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, entre otros.
Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de apoyo
Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la relación entre empleado y organización
Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la ejecución de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses.
Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:
Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los intereses de la persona.
Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo mas importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

TECNICAS DE MOTIVACION:
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.
Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, entre otros.) y no financieros (una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, cursos de adiestramiento, la participación en la toma de decisiones, entre otros).
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LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO MOTIVACIONAL.

LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO MOTIVACIONAL.
Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeño y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias.
  • BIOGRAFÍA DEL AUTOR

  • BURRHUS FREDERIC SKINNER
    Psicólogo estadounidense Nació el 20 de marzo de 1904 en Susquehanna, Pennsylvania. Cursó estudios en la Universidad de Harvard. Profesor en la Universidad de Indiana de 1945 a 1948 y luego en Harvard. Fue el principal representante del conductismo en su país, escuela que pretende explicar el comportamiento humano y animal en términos de respuesta a diferentes estímulos. Su obra está influenciada fundamentalmente por los trabajos de John Watson y de la reflexología rusa: Vladimir Bechterev e Ivan Pavlov. A partir de la observación y la experimentación con animales llegó al concepto de condicionamiento operante, proceso mediante el cual un animal es llevado a realizar cierta acción. Para este proceso son decisivos los "reforzamientos" tanto positivos (premios) como negativos (castigos). Skinner se interesó por las aplicaciones prácticas de la psicología, creó la educación programada, una técnica de enseñanza en la que al alumno se le presentan, de forma ordenada, una serie de pequeñas unidades de información, cada una de las cuales debe ser aprendida antes de pasar a la siguiente. Entre sus trabajos más destacados aparecen La conducta de los organismos (1938), Walden dos (1961), utopía en la que aplica los principios del conductismo para el establecimiento de una comunidad humana ideal, y Tecnología de la enseñanza (1968). En Más allá de la libertad y la dignidad (1971) propugna el condicionamiento masivo como medio de control de un orden social dirigido a la felicidad del individuo. Entre sus últimos trabajos aparecen: Autobiografía: así se forma un conductista (1976) y Reflexiones sobre conductismo y sociedad (1978).
  • Definición de Reforzamiento

  • Ayuda que se presta en ocasión o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que puede flaquear o amenazar ruina.

    1.3. Tipos de refuerzos:
    • EL REFUERZO POSITIVO.
    El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado.
    • EL REFUERZO NEGATIVO.
    En el refuerzo negativo la persona actúa para detener un estimulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado.
    La supresión: En la supresión se elimina pasivamente un comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran.
    El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo después del comportamiento no deseado. Así, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto actúa para detener o evitar un
    Estimulo adverso; el castigo también puede tener consecuencia para los observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.
  • PROGRAMAS DE REFUERZO.

  • El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente el impacto que estos tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos; el primero es la oportunidad del refuerzo en relación con el comportamiento que se refuerza; el segundo es la frecuencia del refuerzo. Los refuerzos administrados de acuerdo a un programa de intervalos se asocian con el transcurso de una cantidad limitada de tiempo. Los recursos administrados con base en un programa de porcentajes se asocian con el cumplimiento de una serie determinada de comportamiento. El hecho de recibir cierto salario por un nivel establecido de producción o ventas, que se conocen como sistema a destajo o por comisiones, respectivamente, representan, programas de porcentajes.
  • PROGRAMAS DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA.

  • Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asociándolos con los niveles desempeño, también pueden ofrecer bonos o pagos únicos para recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo.
    Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compañías que usan la teoría del refuerzo, podríamos hacer las siguientes preguntas:
    Qué comportamientos se quieren?
    Se pueden observar y medir estos comportamientos?
    Qué refuerza estos comportamientos?
    Cuándo se aplican los refuerzos?
    Cuáles son las consecuencias de estos refuerzos?
    Cómo se puede mejorar el patrón de los refuerzos

  • EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DEL REFUERZO.

  • La formulación básica de la teoría del refuerzo es sencilla y clara, ha generado muchas investigaciones y tiene bastante capacidad explicativa, sin embargo; su enfoque centrado en el individuo, su restricción a comparar similitudes y algunos problemas metodológicos podría limitar su utilidad.
    Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados aplicando una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo mas común utilizado es el dinero, aunque parece tener poco impacto en el comportamiento, los administradores también pueden recurrir a alabanzas para fomentar comportamientos deseados; aunque se trate de uno de los beneficios mas baratos; no se usan tanto como podrían. Los administradores pueden rediseñar las tareas como respuesta a un comportamiento exitoso o no exitoso por parte de un emplead. Los administradores deben estar seguros de que refuerzan el comportamiento que desean.
    1.7. VINCULACIÓN DEL MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.
    La teoría del reforzamiento confía en el reforzamiento positivo, el modelado y el reconocimiento del impacto de diferentes programas del reforzamiento sobre el comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de los empleados. Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar la productividad de los empleados y reducir los errores, el ausentismo, los retrasos y el porcentaje de accidentes.
    2. La teoría de la Equidad.
    En la teoría de la equidad los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar la inequidad.
    El referente con el que los empleados escojan compararse es una variable importante en la teoría de la equidad. Se han establecido tres categorías de referentes: “otros”, “sistema” y “yo”. La categoría “otros” incluye a los compañeros con puestos similares en la misma organización, también amigos, vecinos y colegas. A partir de la información que los empleados reciben de palabras y por periódicos y revistas sobre temas como los salarios de los ejecutivos o un contrato colectivo reciente, comparan su sueldo con el de otros. La categoría “sistema” considera las políticas y los procedimientos de pago de la empresa así como la administración del sistema.
    Abarca las políticas salariales de toda la organización, tanto implícitas como explicitas. Los precedentes sentados, en términos de distribución de los salarios, serán uno de los principales determinantes de la categoría. La categoría “yo” se refiere a la producción de entrada y salida, que es única para cada individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares.
  • BIOGRAFÍA DEL AUTOR

  • ADAM SMITH
    Economista y filósofo británico. Se lo denominó el padre de la economía política. Nació el 5 de junio de 1723 en Kirkcaldy, Escocia. A los catorce años entró en la Universidad de Glasgow. En 1740 ganó una beca para Oxford, pasando los años siguientes en el Balliol College. En 1748 fue profesor ayudante de Retórica y Literatura en Edimburgo. Conoce al filósofo escocés David Hume, del que fue amigo hasta la muerte de éste en 1776, y que influyó mucho sobre las teorías económicas y éticas de Smith. Fue catedrático de Lógica en 1751 y de Filosofía Moral en 1752 en la Universidad de Glasgow. Más tarde expuso sus enseñanzas en una de sus obras más conocidas, Teoría de los sentimientos morales (1759). En 1763 abandona la enseñanza universitaria para convertirse en tutor de Henry Scott, tercer duque de Buccleuch, con quien viaja durante 18 meses por Francia y Suiza. Durante el viaje conoció a los principales fisiócratas franceses, que defendían una doctrina económica y política basada en la primacía de la ley natural, la riqueza y el orden. De 1766 a 1776 residió en Kirkcaldy donde escribió Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776), que es el punto de partida de la historia de la economía como ciencia independiente de la política. Fue nombrado director de aduanas en Edimburgo en 1778, puesto que desempeñó hasta su muerte el día 17 de julio de 1790.
    2.2. DEFINICIÓN DE EQUIDAD
    Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece por sus méritos o condiciones.  Cualidad que consiste en no favorecer en el trato a uno perjudicando a otro. 
    2.3. RESPUESTAS ANTE LA PERCEPCIÓN DE LA DESIGUALDAD
    La teoría de la equidad afirma que cuando los empleados perciben una desigualdad, eligen una o más de cinco opciones:
  • Distorsionar las entradas y salidas propias o bien la de los otros.
  • Conducirse de una manera que induzcan a los demás a cambiar sus entradas y salidas.
  • Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y salidas.
  • Elegir otro referente de comparación.
  • Renunciar.
  • EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LA EQUIDAD

  • Algunas personas tal vez no reaccionen de inmediato ante la desigualdad, sino solo la perciben si ésta perdura durante mucho tiempo. Las diferencias de inteligencia, de valores sociales, de personalidad y de sexo también pueden influir en la forma que la persona percibe la desigualdad.
    La teoría de la igualdad simplifica demasiado los temas de la motivación, pues no considera explícitamente las necesidades, los valores o las personalidades individuales.
    Esta simplificación exagerada resulta particularmente importante conforme la población trabajadora se diversifica. Las diferencias interculturales también se pueden manifestar en las preferencias por igualdad, así como en las respuestas preferidas para situaciones injustas.
    El diagnostico de las desigualdades en el centro de trabajo puede revelar la causa de los problemas de la motivación, con el propósito de evaluar las siguientes preguntas:
    ¿Cuáles son las contribuciones o insumos que la persona aporta a la situación?
    Cuál es su grado de estudio, esfuerzo y experiencia?
    Qué beneficios o resultado obtiene la persona?
    Cuál es el grado de complejidad de la tarea, el sueldo o status de esa persona?
    Cuál es la proporción entre insumos y resultados?
    LOS ADMINISTRADORES DEBEN:
    • Cuidar que exista un grado de comparación razonable entre las personas
    • Vigilar que las personas emitan su juicio respecto a la equidad con base en información exacta, la información debe ser confidencial.
    • Informar a los empleados las razones de sus sueldos, promociones o cambios de puesto en particular
    • Remunerar a los trabajadores por su esfuerzo y no por su sexo.
  • SISTEMA EN BUSCA DE EQUIDAD.

  • Los empleados deben percibir que las recompensas son proporcionales a los insumos que traen al puesto; dichas recompensas deben depender del desempeño. Es importante que los empleados perciban una diferencia entre ambos; dependiendo de lo real que sea la relación

  • EL VALOR COMPARABLE Y LA TEORÍA DE LA EQUIDAD.

  • El valor comparable: significa que los puestos que tienen un valor igual para una organización deben percibir una compensación igual, ya sea que el contenido de trabajo de esos puestos sea similar o no, el valor comparable argumenta que se deben evaluar y clasificar los puestos con base en cuatro criterios: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Los criterios se deben ponderar y asignárseles puntos, y mediante estos puntos se evalúan y comparan puestos.

    2.7. PUNTOS DE REFERENCIA DE LA TEORÍA DE LA EQUIDAD.
  • Auto-interno: las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organización en que trabaja actualmente.
  • Auto-externo: las experiencias de un empleado en una situación o puesto fuera de la organización en la que trabaja actualmente.
  • Otro-interno: otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado
  • Otro- externo: otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado.

  • 2.8. ALTERNATIVAS PARA PERCIBIR LA DESIGUALDAD.
  • Cambiar sus insumos ( por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo)
  • Cambiar sus resultados ( por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor cantidad)
  • Distorsionar las percepciones de ellos mismos ( por ejemplo, solía pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta que trabajo mas arduamente que los demás.
  • Distorsionar las percepciones de otras personas ( por ejemplo, el puesto de Miguel no están deseable como yo creía)
  • Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede que no gane tanto como mi cuñado, pero estoy ganado mucho más que mi padre cuando tenia mi edad.
  • Salirse del campo ( por ejemplo, renunciar al puesto)

  • 2.9 PROPUESTAS QUE SE RELACIONAN CON EL PAGO DESIGUAL.
  • Dado el pago por tiempo, los empleados sobrepagados producen más que los pagados justamente, esto debido a que los empleados pagados por hora y asalariados generan una gran cantidad de producción, con el fin de aumentar el lado de la relación correspondiente al insumo y obtener equidad.
  • Dado el pago por cantidad de producción, los empleados sobrepagados producen menos unidades pero de mayor calidad, que los empleados pagados justamente,

  • 3. COMPARACIÓN CON OTRAS TEORÍAS

    • La teoría de la equidad y teoría de las expectativas:
    Estas teorías tiene relación de la manera tal que los empleados deben ser motivados con aumento de sueldo, ascensos, promoviendo planes de recreación y que sean tratados de igual manera que los demás para así mismo hacerlos sentir a gusto y aumentar su eficiencia en el proceso laboral, aumentando la posibilidad que percibe el individuo de que al hacer un determinado esfuerzo y desempeñarse a un nivel determinado lo llevara al logro de un resultado deseado.
    • La teoría de la equidad con la motivación:
    Esta teoría toma la influencia que origina, se dirige y mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de las metas, esta relacionado con alcanzar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización condicionado por la capacidad de esfuerzo para satisfacer las necesidades individuales de cada empleado ya que al igual que los demás seres humanos tiene opiniones en el plano profesional y personal, y que le corresponde a la gerencia mantener un alto nivel de motivación y mantener un clima organizacional favorable logrando la eficiencia de sus trabajadores y un alto desempeño laboral. Lo que sabemos acerca del poder de las teorías de la motivación mas conocidas para aplicar y predecir nuestras cuatro variables dependientes, aunque se basa en un conjunto de investigaciones, también incluye unos inicios subjetivos; sin embargo proporcionan una guía razonable para atravesar el laberinto de la teoría de la motivación.
    • La teoría de la equidad con la teoría de la necesidad:
    Esta teoría sostiene que las personas adquieren importantes necesidades o motivos mediante su integración al entorno determinado la intensidad de sus necesidades implicando la necesidad de logro que es el impulso para ser excelente la necesidad de poder que es la exigencia de hacer que los demás se comporten de una manera determinada.
    • La teoría de la equidad con la teoría de los rasgos:
    No posee mucha relación por que si los empleados de la empresa quieren superarse o quieren llegar a ser lideres deben poseer inteligencia, empuje, carisma, entusiasmo, honestidad, confianza en si mismo, conocimiento relativo del trabajo, valor, integridad, entre otros, los cuales son rasgos que distinguen los lideres de los que no son, y que pueden llevar a un empleado al liderazgo de una empresa.
    • La teoría de la equidad con la teoría conductual:
    Más que todo tiene comparación con la teoría de los rasgos ya que esta no era base sólida para definir un líder en contraposición, si los estudios del comportamiento tienen base para definir a líderes entonces se podría entrenar a personas para ser líderes.
    • La teoría de la equidad con la teoría del reforzamiento:
    Tiene mayor énfasis en que posee un editorial muy fuerte para predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el entusiasmo, el retraso y los porcentajes de accidentes pero no proporciona mucha satisfacción del empleado o la decisión de renuncia.
     
     Agradecimiento a los amigos de:
     El Rincón del Vago, en Salamanca desde 1998
    www.rincondelvago.com/