jueves, 6 de octubre de 2016

GERENCIA MOTIVACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y EL BIENESTAR LABORAL.

Licdo: Alexis E Blanco.

La motivación siempre será la mejor inversión.
El liderazgo se fortalece con la supervisión efectiva, ya que no se puede ser líder si no se esta cerca de la gente.

Parte de los problemas que afectan el bienestar, la felicidad y la eficiencia de los trabajadores de las organizaciones en el mundo se presentan casi siempre por deficiencias o fallas en los cuadros gerenciales y supervisores de los procesos de trabajo. Es por ello que contar con personal profesional capacitado y actualizado en los métodos eficaces y éticos de dirección del trabajo que inspire y motive a su personal hacia la excelencia, es la clave del éxito para lograr la máxima productividad, calidad y efectividad en los sistemas de creación de bienes y servicios de excelencia, que permitan el sostenimiento económico de las organizaciones y de las naciones.

NO TODA LA GENTE SE MOTIVA SOLA Y SIN MOTIVACION NO HAY EXCELENCIA EN LOS PROCESOS DE TRABAJO.


Un impulso positivo genera un movimiento.

No podemos motivar o impulsar a la gente a moverse hacia el éxito y la productividad sin antes conocer sus talentos, motivaciones y deseos individuales para poder crear las condiciones necesarias de estímulos que mejoren el clima laboral y establecer así un ambiente trabajo adecuado con los necesarios y justos alicientes económicos y psicológicos para que ellas decidan motivarse internamente, o no.

Un gerente o supervisor exitoso siempre será el que mejor estimule, motive e inspire a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompense la excelencia de los procesos, la productividad y el compromiso de sus colaboradores y que desaliente los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias en cuanto a la calidad de los productos y servicios.

TEORIAS MOTIVACIONALES DE MCGREGOR y HERZBERG
TEORÍA X y TEORÍA Y
 
(DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos.

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar un estilo de dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

En cambio un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

Sea un activista de la gerencia y la supervisión motivacional, mejore el clima laboral y comprometa e inspire a su equipo de trabajo por la excelencia y calidad de los procesos que se manejan.


El éxito en las organizaciones siempre estará en el grado de compromiso de sus colaboradores y a su vez este esta asociado fundamentalmente al reconocimiento y a los buenos refuerzos o estímulos monetarios y no monetarios, sobre todo en aquellas organizaciones que valoran el capital humano y que no ven el refuerzo motivacional como gasto cosmético, sino como una inversión estratégica.

El planteamiento conductista argumenta que los refuerzos o alicientes laborales condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motiva a sus empleados reforzando o alentando los comportamientos deseados a través de recompensas a la productividad, al alto desempeño y compromiso, desalentara siempre los comportamientos no deseados, como el deterioro del desempeño, el ausentismo, y las ineficiencias y siempre lograra niveles satisfactorios en la buena calidad de los servicios y productos que genera.

 Refuerzos motivacionales monetarios y no monetarios.

 El refuerzo positivo según Iván Pavlov, implica equiparar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación (monetaria o no monetaria), por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe de comisión del 5% , o 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: esta en la venta de masiva de zapatos y esta va aparejado directa y  proporcionalmente a la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento condicionado o recompensado monetariamente, para que se repita constantemente la actitud o se aproxime a la conducta deseada en cuanto al incremento de la actividad de las ventas motivado al interés del dinero.

 El mejor aliciente de reforzamiento o condicionamiento motivacional siempre será el no monetario, por que este genera en las personas un espíritu autentico y duradero de bien estar, satisfacción compromiso y agradecimiento hacia la organización. El reconocimiento oportuno, el cordial saludo mañanero, el estrechar efusivo de las manos y el manifestar aprecio y preocuparse o sentir interés por el bien estar de la familia del trabajador y de su vida personal, siempre serán los alicientes de condicionamiento psicológico mas importante para mantener moralmente el buen clima de felicidad laboral y el afianzamiento del liderazgo gerencial en las organizaciones.

Para valorizar o tomar en cuenta el aporte y la lealtad de los trabajadores hacia la organización a lo largo de su existencia laboral, es importante considerar que los estímulos materiales no monetarios efectuados de forma continua o intermitente, tales como; la entrega placas de reconocimiento, diplomas cartas de agradecimiento, botones de honor, prendas u objetos, agasajos y reuniones de compartir siempre serán los refuerzos más importantes y sencillos para incrementar los niveles de satisfacción de los trabajadores, porque permiten en parte elevar y renovar el espíritu de identidad de los mismos para con la organización y a su vez incentivar la productividad y la eficiencia laboral,  siempre y cuando estos incentivos se otorguen de manera oportuna, justa y objetiva tomando como parámetros fundamentales, la antigüedad del colaborador, la eficiencia y el compromiso individual y colectivo de los colaboradores.

El activismo motivacional en la gerencia y la supervisión:

Los activistas de la motivación son personas que ven y sienten la necesidad de cambio en su entorno y dedican parte de su tiempo en hacer algo al respecto. Los motiva siempre la pasión y la visión de un futuro ideal.

El activismo motivacional en las organizaciones es una estrategia gerencial que permite a través de un conjunto de actividades y acciones permanentes de incentivos y reconocimiento continuo al personal, la renovación constante del espíritu de satisfacción, responsabilidad y compromiso de los trabajadores al establecer una conexión psicológica de afecto y lealtad de los mismos para con la empresa o institución. Para ello las gerencias encargadas de brindar servicios de atención a los trabajadores deben establecer dentro de sus planes de trabajo propuestas de bien estar socio laboral con acciones periódicas y equitativas de valoración y atención selectiva a los empleados de los diferentes departamentos, ya sea dentro de lo contractual o fuera de lo contractual y coordinar una política conjunta con las gerencias aliadas que permita atender multidisciplinariamente las necesidades de reconocimiento de los individuos que conforman la organización, elaborando programas alternos a los incentivos por objetivos cumplidos o metas de producción.

SIN AFECTO NO HAY EQUIPO:

Nunca es tarde para activar e invertir en buenos estímulos al personal colaborador y reconocer afectiva y oportunamente con elogios, presentes, eventos, capacitación profesional, premios y detalles lo valioso que son los trabajadores como equipo. Al hacerlos sentir importantes y apreciados por la organización se logra disminuir cualquier efecto psicológico corrosivo en el carácter del trabajador, producido por los años de arduo y repetitivo trabajo. Los resultados del reconocimiento continuo en las organizaciones siempre serán extraordinarios en cuanto a la productividad y al buen clima laboral, además que permite la reducción de la rotación externa de personal o perdida de capital humano y además reduce o elimina el presentismo laboral.

El valor y la contribución de un buen y leal trabajador siempre será inconmensurable en retribuir, por lo que las empresas no se deben escatimar esfuerzos ni recursos económicos para tal fin. Es importante tomar en cuenta que el mejor estímulo que activa al ser humano está en la palabra oportuna, que hace sentir al trabajador apoyado y estimado a lo largo de su vida laboral, los individuos en las organizaciones no solo buscan el dinero, sino también crecimiento y desarrollo personal a través de su esfuerzo y contribución en el trabajo.

 En el mundo de las empresas y las organizaciones en general, es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erróneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé qué hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más interés al trabajo?".

Debemos centrarnos activamente en las cosas positivas de los trabajadores, exaltarlas y premiarlas para así obtener siempre lo mejor de cada uno de ellos. "Trátame como un empleado de tercera categoría y actuaré como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta".

La motivación siempre es interna en cada persona, pero es como el fuego que puede extinguirse si se le niega el oxígeno. Es por ello que el reconocimiento como factor de motivación externa siempre será la energía que permite conectarse con el resto.

Valoración, respeto y reconocimiento continuo = Felicidad, eficiencia y productividad laboral.


EL EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES UN EJEMPLO DE EQUILIBRIO ENTRE LA MOTIVACION EXTERNA Y LA MOTIVACION INTENA.

LA PROFECIA AUTORREALIZABLE.

Cuenta la historia que Ludwig, en su famosa biografía de Napoleón, refiere que éste fue convencido desde muy temprano por su madre de que podía realizar cosas extraordinarias. Sea cierta o no tal anécdota, hoy sabemos que el célebre militar actuó, a lo largo de su vida, con gran confianza en su persona y sin titubear al tomar decisiones.

Por otro lado, a mediados del siglo xx, el norteamericano Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrará resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño se elevará. Merton tomó el nombre Pigmalión de un mitológico rey de Chipre de quien se cuenta produjo una hermosa escultura a quien llamo Galatea y de la cual se enamoró. La diosa Afrodita accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso con todas las cualidades que Pigmalión siempre había soñado encontrar en una esposa. 

Hay que decir, en honor a la verdad, que a principios del siglo xx el dramaturgo británico George Bernard Shaw bautizó también como Pigmalión a una de sus obras en la que un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera-para hacerla pasar como una dama de sociedad. Esta obra se convirtió en película en los años treinta. 
 
En los años sesenta, los psicólogos Rosenthal y Jacobson demostraron que las actitudes que los maestros expresan hacia sus alumnos y que éstos perciben influyen sobre su rendimiento. En dicho trabajo aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar.

Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante. 

Casi por la misma época, algunos estudiosos de las empresas, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta de los directivos genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Un directivo o supervisor de empresa que tiene las mejores expectativas en solo un grupo de empleados y las peores en otros, proyectará una serie de mensajes verbales y corporales de manera inconsciente, que seràn percibidos e interpretados y esto hará que los trabajadores rindan o se desempeñen motivacionalmente, de acuerdo a las expectativas creadas por sus jefes.

Es importante saber que cada día se destaca más el papel que desempeña el lenguaje no verbal en nuestras relaciones sociales, Verbalmente podemos decir algo, pero nuestro cuerpo puede estar declarando exactamente lo opuesto. 

Pues bien, aquí viene la pregunta del millón: ¿No estaremos condicionando al personal con nuestras propias actitudes y comentarios? Recordemos que tanto o más importante que lo que se dice es el cómo se dice. 

Si vamos un poco más allá descubriremos las enormes diferencias que hay al impartir una misma directiva de dos modos distintos. Un jefe podría decir a su subordinado, casi sin mirarlo, “Mira qué puedes hacer” o, en tono irónico, “Por lo menos haz algo, ¿quieres?”. Mientras que otro supervisor, mirando a los ojos a su empleado, diría “Necesito te encargues de esta tarea, confío en que obtendrás los resultados que esperamos”. 

En el mundo de las empresas y las organizaciones en general, es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erróneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé que hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más fuerza al trabajo?”, etc. 

A manera de retroalimentación, debiera quedarnos el compromiso de mejorar nuestro trato para con todos los empleados, sin excepción y no prejuzgarlos. Debiéramos mostrar actitudes equitativas hacia todos. La confianza que ellos perciban de nosotros generará significativos resultados en su actuación. Mostremos fe en la capacidad de las personas para poder cambiarlas y hacerlas mejores elevando sus expectativas.

El efecto Pigmalión nos enseña que todos somos agentes de motivación y debemos centrarnos en las cosas positivas de las personas, destacarlas y exaltarlas para así obtener lo mejor de él. "Trátame como un empleado de tercera categoría y actuare como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta"

Es importante conocer que la motivación y el desempeño de las personas en la mayoría de los casos, no solo depende de las expectativas que otros tengan sobre ella, ya que las expectativas que una persona tiene sobre sí misma o motivación interna, determinan los logros que ésta alcanzara. Si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto y obtendrá grandes logros. Por el contrario, si una persona tiene expectativas muy bajas sobre sí misma se esforzara poco, y sus logros serán bajos. Las expectativas o motivación externa interactúan en muchos casos en equilibrio con el efecto de auto motivación o realización pero no en todos los casos.

Para finalizar.

La humildad no es señal de debilidad sino de fortaleza y autoridad.

Para ser un gerente activista de la motivación solo se requiere ser humilde de corazón, desprovistos de las falsas riquezas del orgullo y el egoísmo. Recordemos siempre al más grande maestro y rey de reyes, Jesús de Nazaret, quien en un acto de amor fue capaz de lavar los pies de sus discípulos para enseñarles que no importa la condición o jerarquía, sino el servir con humildad a los demás, porque mientras más grande seas hazte tan pequeño, porque los que se engrandecen y ensalzan serán humillados y los que se humillan con humildad de corazón serán enaltecidos ante Dios y los hombres.

bibliografía.
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/manejo-de-personal.htm.
Licdo: Relaciones Industriales.
blanco_alexis70@hotmail.com
Cel: 58-0424-4043946.
@twiteralexis
Conferencista.

No hay comentarios:

Publicar un comentario

HOLA AMIGO LECTOR PUEDES HACER TUS COMENTARIOS CON RESPONSABILIDAD EN ESTE ESPACIO.