PRESENTISMO, PRODUCTIVIDAD Y MODELO ECONOMICO

PRESENTISMO, PRODUCTIVIDAD Y MODELO ECONOMICO

En fecha reciente con motivo de la defensa de tesis doctoral, en el desarrollo del intercambio se abordó el concepto de “presentismo”. Se refería a aquel comportamiento laboral que supone estar físicamente en el sitio de trabajo, sería lo contrario del ausentismo, pero en este caso, con muy limitada dedicación al cumplimiento de las tareas, sea por desinterés o por no estar en adecuadas condiciones personales, de salud incluidas. Por otro lado, la persona incursa además hace ver que está ocupada. También encontramos que refiere a trabajar más allá del horario normal con la única intención de que se note la presencia del trabajador en su puesto. En tiempos de crisis, con decrecimiento económico y obviamente reducciones de las nóminas de personal, el “presentismo” es una respuesta. En estos tiempos aumenta el temor de perder el puesto de trabajo.

¿Y la Productividad qué?

Está demás afirmar que el “presentismo” no contribuye al incremento de la productividad. Por otro lado, ésta aumenta cuando se reducen las nóminas. Pero no ocurre lo mismo cuando se cierra un establecimiento o una empresa, ya que lo que suele ocurrir es que la productividad se mantenga igual. Pero lo que si se afirma es que el “presentismo” reduce la productividad.

Con la productividad, es decir la generación de más productos y servicios con un uso óptimo de los recursos disponibles, una sociedad gana. Por supuesto acompañado de una distribución justa de la riqueza derivada, ya sea para los productores directos como para la sociedad en general. Los primeros con mejores remuneraciones para el trabajo, y dividendos para los propietarios; y para la sociedad en general, ella gana con mejores productos y servicios a precios justos, así como con los pagos que se entregan al sistema tributario y todas las tasas públicas.

También es importante destacar que una sociedad productiva, con metas de productividad crecientes y con distribución justa, estimula la conciencia colectiva para vigilar que los recursos sean usados de la mejor manera, y sea más exigente en sus reclamos a aquellos comportamientos institucionales que despilfarran recursos o hacen usos poco transparentes de los mismos.

De todos modos hay que advertir que en el país no se mantiene el necesario ambiente para el incremento de la productividad. El tema no tiene relevancia, lamentablemente. El ambiente necesario conlleva que el tema sea asumido por todos los actores productivos, políticos y sociales. Resulta difícil que el tema sólo descanse en las empresas, al tiempo que el Estado no lo incentive y reconozca; ya que las políticas públicas tienen directa influencia en la disciplina productiva, tanto para los propietarios como para los trabajadores. La confusión reinante en la definición de un modelo económico determinado, desestimula las conductas necesarias para el fomento de la productividad de manera sostenida y a largo plazo.

¿Hacia cual modelo económico vamos?

Lo del modelo económico es sumamente determinante. La discusión que si estamos en socialismo? o vamos para él? O ya estamos en comunismo? Esto último un tanto exagerado, pero sólo indicamos lo que se ha leído sobre el particular en estos tiempos. También que si estamos en capitalismo, y que si este es el del tipo salvaje, de los más extremos en el neoliberalismo. Lo otro es que si estamos en una transición? Además en el mundo existen todo tipo de transiciones, aquellas que fueron y siguen, del socialismo y comunismo al capitalismo (China y Vietnam son de los mejores ejemplos). En el caso cubano, hay todo una expectativa de ver la evolución de sus tímidas medidas económicas, pero que traen consigo repercusiones laborales tremendas, como es desprenderse de quinientos mil trabajadores al servicio estatal, y lanzarlos al “cuentapropismo”, ya que no hay otras opciones, que permitan pensar en emprendimientos con dotación de capital suficiente.

Por otro lado se tienen las transiciones del capitalismo al socialismo. Estas son menos frecuentes, quizás porque los años de socialismo y sus dificultades aun están frescos en la mente de la sociedad contemporánea, al menos en la gente adulta, de haber visto que aquellos países que dejaron el socialismo real y se pusieron a un lado, hoy les va mejor. Queda por reconocer que hay diversos capitalismos y diversos socialismos, y ahí está el respiro, que sin dogmas dominando las sociedades construyan en procesos democráticos y participativos lo que ha de ser su camino a escoger.

Publicado por el Dr. Hector Lucena en 16:12

Universidad de Carabobo.

sábado 11 de diciembre de 2010

LAS VENTANAS DE LA PERSONALIDAD DE JOHARI.

Ventanas de la personalidad de Johari.

Psico educación laboral - Conócete a ti mismo.

La ventana de Johari es una herramienta de la psicología creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana. Este modelo se utiliza generalmente en grupos de terapia de autoayuda y en ejercicios cooperativos de dinámica de grupos.

Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación o transacciones de los seres humanos y analiza la dinámica de las relaciones personales. Busca explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición ( el como se muestra el individuo ante los demás, es decir la informaciòn que transmite la persona) y la realimentación, (las respuestas que recibe de los demás) lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, el yo y los "otros".

Las repuestas que recibe el individuo del entorno deben conducir a un aprendizaje para que exista Retroalimentación, pero para ello debe existir el conocimiento objetivo y profundo de la propia personalidad.

La teoría de Johari se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, dividiéndolo en cuatro áreas, lados o cuadrantes de la personalidad, definidas por la información que se transmite.

Estos cuatro cuadrantes o lados son:

- Lado Abierto

- Lado Oculto (oscuro).

- Lado Ciego

- Lado Desconocido

Las ventanas de la personalidad.

Las ”ventana” son una forma de simbolizar cuatro (4) aspectos de la personalidad humana. Se dice que cada cabeza es un mundo nuevo y a veces incomprensible. Pero aun así es posible establecer unos factores comunes en todos los seres humanos. Por ejemplo todos tenemos que comer, dormir...etc. no importa nuestra ideología o religión. Igualmente tenemos unos comportamientos comunes y se sintetizan en 4 facetas o cuadrantes.

Los cuadrantes o lados 2 y 3 necesitan ser explicados al detalle pero los lados 1 y 4 no necesitan de mucha explicación.

1.-Lado abierto: Las cosas de nuestra personalidad que sabemos que tenemos y todos conocen o que queremos que los demás sepan de nosotros. Por ejemplo una persona sabe tocar algun instrumento musical, escribir para un periódico o tiene otra habilidad y le dice a los demás para que ellos sepan y satisfacer asi el deseo de mostrar lo que se tiene.

2.-Lado oculto (Oscuro): Las cosas de nuestra personalidad que sabemos que tenemos pero que no queremos que los demás sepan. Todos tenemos cosas o aspectos de nuestra vida que no queremos que sepan los demas, que no tienen que ser delitos sino que pueden ser antipatías por algo o alguien, manías, malos olores, cicatrices en el cuerpo...etc. Y cuando nos descubren nos escondemos hasta que pase el que nos vio porque pensamos que es incorrecto o vergonzoso lo que nos descubrieron y si no encontramos un escondite nos vemos obligados a aceptar y a hasta a saludar con una sonrisa nerviosa.

3.-Lado ciego: Las cosas que no sabemos que tenemos pero que los demás si ven en nosotros, no solo las cosas malas o negativas también los talentos y las virtudes que no vemos en nosotros pero los de más si observan.

4.-Lado desconocido: Las cosas que no sabemos que tenemos y los demás tampoco: son todos esos talentos y bajezas que saldrán en determinado momento impulsados generalmente por una necesidad económica, sobrevivir a un desastre y es cuando nos dicen: ”oye, no te conocía esas aptitudes” y nosotros tampoco.

El cuadrante desconocido incluye todos los aspectos que el propio sujeto ignora y los demás desconocen:

- Vivencias, instintos, experiencias reprimidas u olvidadas.

- Todo aquello que pertenece al campo del inconsciente.

Lic. Alexis Blanco.

Relacionista Industrial.

Consultor en Gerencia de Recursos Humanos

E-mail: blanco_blanco_alexis@hotmail.com

El AUTOESTIMA EN LA EMPRESA

El AUTOESTIMA EN LA EMPRESA

Autor: Leonel Vidal D.

MOTIVACIÓN

El autoestima es el juicio de valor más importante en el desarrollo sicológico y la motivación del individuo. Va mucho más allá de lo que una persona dice conscientemente sobre sí misma, pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo vivencias, sentimientos, pensamientos y emociones que están relacionadas con nuestro ser.

Ese cúmulo tan diverso de experiencias y emociones es procesado, generalmente de manera inconsciente, hasta construir un conjunto de conceptos “automáticos” respecto a la propia persona.

Millones de impresiones reunidas de esta manera se integran en una imagen (la autoimagen) la cual puede ser positiva y actuar en beneficio de la persona, o puede ser negativa y afectar consecuentemente su vida.

Se puede inferir, entonces, que el nivel de autoestima actúa (para bien o para mal) en todo lo que un individuo hace.

Así pues,podemos afirmar que la autoestima de un individuo define la calidad de las relaciones interpersonales (con otras personas), intrapersonales (consigo mismo) y con su entorno (con lo que le rodea).

Ahora bien. Analicemos esto en los límites del ámbito laboral:

a. Las relaciones interpersonales se establecen con:

- Compañeros de trabajo

- Clientes

- Jefes

- Colaboradores

- Proveedores

- Público en general

- Competencia

La calidad de estas relaciones es importante para obtener logros en los más diversos campos:

- Clima laboral

- Ventas

- Calidad del servicio al cliente

- Imagen corporativa

- Resolución de conflictos

- Trabajo en equipo

b. Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee:

- Metas personales

- Confianza en sí mismo

- Disposición para el logro

- Actitud favorable al cambio

- Automotivación

La calidad de las relaciones intrapersonales son fundamentales para asuntos tan diversos como los siguientes:

- Toma de decisiones

- Afrontar y superar el fracaso

- Disfrutar adecuadamente el éxito

- Interacción con otras personas

- Actitud favorable hacia el trabajo

- Actitud de servicio

- Resolución de conflictos

c. Las relaciones que la persona establece con el entorno definen:

- Sentido de pertenencia

- Actitudes hacia el medio

Las relaciones con el entorno son fundamentales para lograr:

- Colaboración con la empresa

- Solidaridad hacia la empresa

- Compromiso con las metas de la empresa

- Vinculación con actividades no laborales

- Trabajo en actividades ecológicas y sociales

Se han reseñado las relaciones interpersonales, las relaciones intrapersonales y las relaciones con el entorno, señalando en cada caso los aspectos sobre los que suelen influir. Como es natural, los logros se alcanzan en mayor o menor medida dependiendo del nivel de autoestima de las personas que participan en un proceso.

Por ejemplo,las personas con baja autoestima tienen la tendencia a transformar un pequeño obstáculo en un enorme problema. Tienen la extraña “habilidad” de encontrar “un problema para cada solución”.

Con esta tendencia, pueden asegurar que siempre tendrán problemas en sus labores o que su negocio siempre estará metido en dificultades. Ahora bien, también funciona en el sentido contrario: las personas que tienen una autoestima sana confían en sus habilidades, en su capacidad de encontrar soluciones o de buscar la ayuda de otras personas cuando así lo requieran.

El individuo de sana autoestima se considera a sí mismo una persona capaz de afrontar desafíos importantes, confía en su capacidad de tomar decisiones y escoger opciones. Independientemente de que esas decisiones sean erradas o acertadas; pues lo decisivo, lo verdaderamente importante no es el error o el fracaso sino el estado mental con que se afrontan.

EL ROL DEL GERENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOESTIMA

Es un hecho que las personas tienden a sentirse mas agradablemente con otras personas que tengan un nivel de autoestima comparable al suyo. En este tema no aplica aquello de que los opuestos se atraen.

Las personas con autoestima baja tienen la tendencia a juntarse con otras personas de autoestima baja. Como las personas de autoestima alta buscan a otras personas de autoestima alta.

Este comportamiento es resultado de un acto inconsciente en el que el individuo tiene la sensación de haber encontrado a sus pares.

Veamos la importancia de este concepto en la gestión del gerente de recursos humanos y en la vida corporativa.

Supongamos que medimos la autoestima de 1 a 10, donde 1 es el nivel más bajo y 10 el nivel óptimo.

Si la autoestima de un gerente de recursos humanos es de 5 en esa escala, a quién cree usted que dará preferencia en el momento de seleccionar a un candidato: ¿a uno con autoestima 4 o a uno con autoestima 8? Seguramente contratará al candidato que tiene autoestima 4. Muy bien: ahora multiplique este ejercicio por cinco, diez, cincuenta o cien contrataciones.

El resultado es una empresa con empleados con baja autoestima, sin compromiso ni creatividad; una empresa que irá, tarde o temprano, rumbo al fracaso.

CÓMO CONSTRUIR AUTOESTIMA EN LA EMPRESA

Es importante decir en este punto que nadie puede dar de lo que no tiene.

A un directivo empresarial o supervisor de empresa le resulta imposible inspirar autoestima en sus colaboradores si él mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograría la credibilidad necesaria para inspirar a otras personas.

Por ello, al brindar algunas sugerencias para desarrollar un plan de acción que apunte a construir la autoestima en el ámbito laboral, la primera recomendación no puede ser otra: Diseñar un programa de formación para el desarrollo de la autoestima, que cobije todos los niveles de la empresa.

PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA

Un Programa para el desarrollo de la autoestima, no es solo un programa para el desarrollo de la “autoestima en el trabajo”. La expansión de la autoestima, por sí misma, se refleja en los diferentes ámbitos en los que se desenvuelve el individuo.

Un Programa de Desarrollo de la Autoestima vincula un conjunto de eventos diferentes y complementarios que apuntan al mismo objetivo.

De acuerdo con las necesidades específicas de la empresa, la gerencia de gestión humana puede diseñar un programa que incluya Seminarios, Talleres, publicación de un boletín o un periódico (o la inclusión de temas especiales si ya existe el periódico), un boletín electrónico interno, campañas de imágenes (afiches, carteleras), grupos de análisis, concursos de pintura, de cuento, etc.

METAS CORPORATIVAS Y METAS PERSONALES

El hecho de trazar metas cumple varios propósitos organizacionales. Pero en relación con nuestro tema, el hecho de trazar metas y tomar la decisión de ir tras ellas para alcanzarlas enseña en la práctica que el futuro no se puede dejar en las manos caprichosas del azar.

Es muy importante estimular en los empleados el hábito de colocarse metas personales que se articulen con los objetivos de la empresa. Esto ayuda a los empleados a construir un proyecto de vida que se asocia con la empresa, creando un fuerte sentido de pertenencia.

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA EXCELENCIA

Convertir la Excelencia en un modelo mental que guíe la gestión en todos los niveles y procesos de la organización, debe ser un propósito permanente. La Excelencia es, dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la condición de aquel que sobresale entre los de su clase.

Los productos, el servicio al cliente, la calidad personal y profesional de nuestra gente, la empresa en general debe tener el sello de la Excelencia.

Es preciso que toda la gente de la organización esté familiarizada con el hábito de la excelencia, de ir más allá de las expectativas que los clientes internos y externos tienen de cada uno de ellos.

ESTIMULACIÓN DE LA CREATIVIDAD

Unido a lo anterior, es fundamental la promoción de la creatividad e innovación como parte de la cultura. Esta cultura lleva a los empleados a pensar: ¿Cómo podemos solucionar este problema? ¿Cómo puedo dar valor agregado a mi trabajo? ¿Cómo se puede mejorar lo que hoy ya se hace bien?

La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad, lo que coloquialmente llamamos un “chispazo” (“serendipity”) sino al resultado obtenido mediante la aplicación de técnicas.

Sin duda alguna, el programa para el desarrollo de la autoestima debe contener talleres para el desarrollo del pensamiento creativo.

Es muy importante diseñar y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a la solución creativa de problemas reales de la empresa.

vidaleonel@yahoo.com

EL EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES.

EL EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES.

LA PROFECIA AUTORREALIZABLE.

Cuenta la historia que Ludwig, en su famosa biografía de Napoleón, refiere que éste fue convencido desde muy temprano por su madre de que podía realizar cosas extraordinarias. Sea cierta o no tal anécdota, hoy sabemos que el célebre militar actuó, a lo largo de su vida, con gran confianza en su persona y sin titubear al tomar decisiones.

Por otro lado, a mediados del siglo xx, el norteamericano Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrará resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño se elevará. Merton tomó el nombre Pigmalión de un mitológico rey de Chipre de quien se cuenta produjo una hermosa escultura a quien llamo Galatea y de la cual se enamoró. La diosa Afrodita accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso con todas las cualidades que Pigmalión siempre había soñado encontrar en una esposa. 

Hay que decir, en honor a la verdad, que a principios del siglo xx el dramaturgo británico George Bernard Shaw bautizó también como Pigmalión a una de sus obras en la que un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera-para hacerla pasar como una dama de sociedad. Esta obra se convirtió en película en los años treinta. 

 

En los años sesenta, los psicólogos Rosenthal y Jacobson demostraron que las actitudes que los maestros expresan hacia sus alumnos y que éstos perciben influyen sobre su rendimiento. En dicho trabajo aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar.

Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante. 

Casi por la misma época, algunos estudiosos de las empresas, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta de los directivos genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Un directivo o supervisor de empresa que tiene las mejores expectativas en solo un grupo de empleados y las peores en otros, proyectará una serie de mensajes verbales y corporales de manera inconsciente, que seràn percibidos e interpretados y esto hará que los trabajadores rindan o se desempeñen motivacionalmente, de acuerdo a las expectativas creadas por sus jefes.

Es importante saber que cada día se destaca más el papel que desempeña el lenguaje no verbal en nuestras relaciones sociales, Verbalmente podemos decir algo, pero nuestro cuerpo puede estar declarando exactamente lo opuesto. 

Pues bien, aquí viene la pregunta del millón: ¿No estaremos condicionando al personal con nuestras propias actitudes y comentarios? Recordemos que tanto o más importante que lo que se dice es el cómo se dice. 

Si vamos un poco más allá descubriremos las enormes diferencias que hay al impartir una misma directiva de dos modos distintos. Un jefe podría decir a su subordinado, casi sin mirarlo, “Mira qué puedes hacer” o, en tono irónico, “Por lo menos haz algo, ¿quieres?”. Mientras que otro supervisor, mirando a los ojos a su empleado, diría “Necesito te encargues de esta tarea, confío en que obtendrás los resultados que esperamos”. 

En el mundo de las empresas y las organizaciones en general, es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erróneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé que hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más fuerza al trabajo?”, etc. 

A manera de retroalimentación, debiera quedarnos el compromiso de mejorar nuestro trato para con todos los empleados, sin excepción y no prejuzgarlos. Debiéramos mostrar actitudes equitativas hacia todos. La confianza que ellos perciban de nosotros generará significativos resultados en su actuación. Mostremos fe en la capacidad de las personas para poder cambiarlas y hacerlas mejores elevando sus expectativas.

El efecto Pigmalión nos enseña que todos somos agentes de motivación y debemos centrarnos en las cosas positivas de las personas, destacarlas y exaltarlas para así obtener lo mejor de él. "Trátame como un empleado de tercera categoría y actuare como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta"

Para finalizar es importante conocer que la motivación y el desempeño de las personas en la mayoría de los casos, no solo depende de las expectativas que otros tengan sobre ella, ya que las expectativas que una persona tiene sobre sí misma o motivación interna, determinan los logros que ésta alcanzara. Si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto y obtendrá grandes logros. Por el contrario, si una persona tiene expectativas muy bajas sobre sí misma se esforzara poco, y sus logros serán bajos. Las expectativas o motivación externa interactúan en muchos casos en equilibrio con el efecto de auto motivación o realización pero no en todos los casos.

 

Agradecimiento a: Arturo Orbegoso

http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/manejo-de-personal.htm.

 

Alexis E Blanco Blanco.

Licdo: Relaciones Industriales.

blanco_alexis70@hotmail.com
Cel: 58-0424-4043946.

EL FEEDBACK DEL LIDER SUPERVISOR

El Feedback, es la herramienta fundamental del coaching o líder supervisor gerencial.

El Feedback, es un término de origen anglosajón que Significa “Retroalimentación” y constituye una técnica de comunicación efectiva utilizada por los lideres organizacionales para mejorar las relaciones humanas en cualquier ambiente de trabajo, a través de mensajes que permiten la modificación o el reforzamiento de las conductas en las personas.

LA RETROALIMENTACION: Es el conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un individuo receptor (Cambio de conductas, ente otras) respecto a la actuación o mensaje del individuo emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje y sus actuaciones de ser preciso.

A la retroalimentación también se le conoce como retroaprendizaje o alimentación en retorno, es decir el que se produce a través de los mensajes que devuelven los individuos receptores de un entorno, sobre las acciones y actitudes que se tienen para con ellos.

El feedback en el medio laboral es una forma de comunicación o transacción y significa que la persona que lo da o emite (Supervisor o Gerente) está informando a quien lo recibe acerca del desempeño, comportamiento o grado de efectividad que éste último ha tenido o debe de tener en una tarea o gestión realizada. El feedback Busca como respuesta del individuo receptor (Trabajador) la modificación de su conducta, así como el mantener e incrementar los puntos fuertes, y establecer las áreas de mejoras en los puntos débiles que lo precisen. En el feedback cada mensaje que se emite debe de buscar la retroalimentación, es decir el aprendizaje mutuo a través de las respuestas que emiten los individuos que se comunican receptor y emisor.

El feedback puede ser implícito o explícito.

El implícito: Es el que se da a través de gestos o expresiones, tonos de voz y cualquier otra señal no verbal que refleje aprobación o desaprobación. El feedback implícito puede ser incompleto ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar al interlocutor. En cambio, el feedback explicito permite dar al que lo recibe con la mayor naturalidad posible la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que suponerlo o adivinarlo, simplemente ha de escuchar y comenzar a mejorar su conducta.

Cuanto más positivo sea el feedback hacia el trabajador a través de comentarios y gestos positivos, más aumentara su satisfacción y crecerá el nivel de colaboración hacia el supervisor. Pero cuando el feedback es negativo, lo puede recibir como algo amenazante y esto reducirá la satisfacción del trabajador y su nivel de colaboración y compromiso para con la organización.

CARACTERÍSTICAS DEL FEEDBACK SUPERVISORIO:

-El feedback debe ser oportuno y discreto.

-Debe basarse en observaciones efectuadas personalmente por el Supervisor.

-Debe de ser de carácter descriptivo y no evaluativo.

-Debe referirse a conductas susceptibles de cambiar o modificar.

-Debe referirse a situaciones concretas y no a generalizaciones.

-No debe generar discusión ya que lo que se busca es informar y concientizar al interlocutor o trabajador sobre la conducta observada.

-El feedback no se defiende, es decir no debe producir defensa inmediata en quien recibe el mensaje, si no generar un cambio de conducta posterior a las observaciones.

EL COMPORTAMIENTO DE LA MIRADA DURANTE EL FEEDBACK.

Es importante tener en cuenta la corporalidad al momento de emitir una acción de retroalimentación a través del comportamiento y control de la mirada. Es aconsejable cuando se dirige a un empleado utilizar lo que se denomina en las técnicas de lenguaje corporal, la mirada del negociador, ya que la forma en que se dirige la mirada al interlocutor, tiene un efecto poderoso en el resultado del dialogo frente a frente.

Un gerente o supervisor que va a reprochar o a efectuar un feedback a un empleado, debe utilizar apropiadamente la mirada del negociante, para dar fuerza a las palabras e indicar al empleado que se esta hablando con toda seriedad. La mirada del negociante consiste en imaginarnos que hay un triangulo en la frente de la persona con quien se habla. Si se mantiene la mirada dirigida a esa zona, se creara clima de seriedad y la otra persona lo tomara en serio, si la mirada no cae por debajo del nivel de los ojos, se mantendrá el control y la efectividad en la retroalimentación.

Para finalizar amigos lectores, recuerden que el feedback busca dos cosas fundamentales; La modificación de las conductas de los individuos receptores y el retroaprendizaje de quienes lo emiten...

Pensamiento Motivante:

Si las cosas no salen del modo en que las planeamos, por lo general pensamos que hemos fracasado, pero no es así, No hay fracaso en la vida, solo retroalimentación...

Por: Lic. RI: Alexis E Blanco Blanco

Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.

http://www.calidadisupervision.blogspot.com/

@twiteralexis

EL ROL DEL SUPERVISOR EN EL DESARROLLO DE LA ACTITUD POSITIVA HACIA LA SEGURIDAD LABORAL.

Licdo. Alexis Enrique Blanco Blanco.
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Universidad de Carabobo. Venezuela.

El desarrollo de una actitud positiva en los trabajadores en relación a la productividad con seguridad es una de las tareas más Importante del supervisor operativo. El supervisor debe familiarizarse e involucrarse por completo con sus colaboradores y trabajar con ellos en equipo, lo único que la mayoría de los trabajadores quiere saber es que sus supervisores se interesan, de allí que la comunicación se convierte en un factor fundamental para el desarrollo y mantenimiento de actitudes o conductas seguras en los trabajadores.

La actitud positiva hacia la seguridad se desarrolla a partir de la preocupación por la importancia que tiene seguir los procedimientos de trabajo seguro en todo momento, esta preocupación desafortunadamente no constituye un atributo automático de los trabajadores. Debe ser desarrollada a través de programas bien definidos y con una estrategia de enseñanza adecuada y de incentivos.

ELEMENTOS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTITUD POSITIVA DEL TRABAJADOR EN LA SEGURIDAD LABORAL.

El liderazgo se fortalece con la supervisión efectiva, ya que no se puede ser líder si no se esta cerca de la gente.

I) Comunicación:

Los supervisores de primera línea deben mantener estrecha comunicación con los subordinados para detectar a tiempo elementos psicosociales de presión sobre el trabajador que puedan representar un factor de riesgo de accidente sobre el mismo, deben de mostrar preocupación e interés en sus problemas y los de sus familias, para lograr que los subordinados colaboradores se sientan lo suficientemente confiados para conversar sobre sus asuntos personales y depositar su confianza en ellos. Ese es el elemento fundamental para elevar la moral del trabajador y captar la atención para lograr su cooperación en mantener la mejor actitud productiva hacia el trabajo en equipo con la mayor responsabilidad y seguridad.

II) Responsabilidad del supervisor hacia los subordinados:

A) El supervisor, debe considerarse a si mismo como un inspector de seguridad de su grupo de trabajo o departamento y velar por que sus supervisados cumplan con las normas de seguridad así como también de que cuenten siempre con los implementos básicos de protección. Debe procurar adoptar las medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene y seguridad en el trabajo.

B) Organizar conjuntamente con el personal de Seguridad Industrial de la empresa reuniones periódicas con los trabajadores, para estudiar temas referentes a la seguridad en los puestos de labores y los pasos de trabajo seguro que se deben observar y también solicitarles a los trabajadores que aporten ideas y propuestas, para lograr que dichas reuniones sean interesantes y motivadoras.

C) El supervisor tiene la responsabilidad de inspeccionar las áreas de trabajo diariamente al comienzo de la jornada laboral, para detectar posibles defectos en las maquinas, e insistir en que los trabajadores hagan lo mismo utilizando el formato o lista de revisión o chequeo rápido, para dejar constancia escrita sobre las condiciones de operatividad y seguridad del área.

D)"Los supervisores en aras de reforzar el orden y la limpieza de las organizaciones deben procurar el habito de hacer los recorridos de observación o visualización preventiva en las áreas de trabajo cada una o dos horas, acompañado de algún operario en cada ocasión, esto con el fin de poder detectar con tiempo alguna nueva condición insegura presente, es decir sustancias derramadas u objetos peligrosos que hayan quedado durante el proceso productivo y que puedan ocasionar algún accidente".

E) Los supervisores deben siempre procurar elogiar y estimular a los trabajadores cuando el caso lo a merita, con el fin de reforzar o fijar actitudes o conductas positivas hacia la seguridad así como también aconsejar a los mismos sobre aspectos de seguridad después de que ocurre un accidente.

F) El supervisor debe involucrarse en investigar por su parte y con apoyo del personal de Seguridad Industrial los accidentes laborales en forma oportuna y adecuada para garantizar que no vuelvan a ocurrir, incorporando al líder de equipo o jefe de línea en la investigación del siniestro ocurrido solicitándoles informe escrito del caso.

G) Monitorear la actividad de trabajo para asegurarse que los trabajadores siguen los procedimientos de trabajo establecidos y no traten de simplificar los pasos para ahorrar tiempo y esfuerzo, hecho que podría ocasionar accidentes.

H) Nombrar entre los trabajadores al comisionado de supervisión de orden y limpieza de la semana, que ayude a monitorear las actividades del personal de aseo y realice diariamente recorridos de observación o visualización preventiva que permitan detectar posibles condiciones inseguras.

i) La administración del trabajo por parte del supervisor debe de realizarse con el mayor grado de justicia posible, es decir procurando distribuir la carga de trabajo con equidad sin caer en el error de sobre esforzar física y mentalmente al trabajador, dejándolo expuesto al riesgo de accidente.

RESPONSABILIDAD PENAL DEL SUPERVISOR O GERENTE:

Los supervisores pueden ser responsables penalmente cuando se produzca la muerte del trabajador a consecuencia del incumplimiento de la normativa de orden público sobre la seguridad y salud en el trabajo, tal como lo establece la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).

Sanciones penales por muerte o lesión del trabajador o de la trabajadora.

Artículo 131. En caso de muerte de un trabajador o trabajadora como consecuencia de violaciones graves o muy graves de la normativa legal en materia de seguridad y salud en el trabajo el empleador o empleadora o sus representantes, serán sancionados con pena de prisión de ocho (8) a diez (10) años.

Cuando el empleador o empleadora o sus representantes, actuando en las mismas circunstancias haya ocasionado al trabajador o trabajadora:

1. La discapacidad total permanente que lleve asociada la imposibilidad del trabajador o de la trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena será de cinco (5) a nueve (9) años de prisión.

2. La discapacidad total permanente para cualquier tipo de actividad, la pena será de cinco (5) a ocho (8) años de prisión.

3. La discapacidad total permanente para el trabajo habitual, la pena será de cuatro (4) a siete (7) años de prisión.

4. La discapacidad parcial permanente, la pena será de dos (2) a cuatro años de prisión.

5. La discapacidad temporal, la pena será de dos meses a dos años de prisión.

6. La discapacidad temporal que lleve asociada la imposibilidad del trabajador o de la trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena será de dos (2) a cuatro (4) años de prisión.

Hasta tanto no se reforme el Código Penal, el Ministerio Público creará Fiscales Especiales con competencia nacional en materia de salud y seguridad laborales.

Los delitos de esta Ley son de acción pública, sin perjuicio de que los afectados o sus causahabientes puedan ejercer directamente las acciones penales correspondientes, sin intervención del Ministerio Público.

De las responsabilidades civiles y penales

Artículo 132. Con la intervención de oficio del representante del Ministerio Público, se ejercerá la acción penal en los delitos tipificados en esta Ley por efecto de la relación laboral, abriéndose el procedimiento en vía jurisdiccional. El agraviado o agraviada, o en caso de su muerte, el cónyuge, sobreviviente, la pareja estable de hecho, ascendientes y descendientes en orden de suceder, están legitimados para ejercer la demanda civil para la reparación de los daños y la indemnización por perjuicios causados.

Lcdo. Alexis E Blanco Blanco  
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.

http://www.calidadysupervision.blogspot.com/
Email: blanco_alexis70@hotmail.com

Diferencia entre gerente (manager) y líder

Diferencia entre gerente (manager) y líder

"En primer lugar, el liderazgo no es por sí; ni bueno ni deseable. Es un medio, y el fin al cual se dirija es la cuestión crucial" P. Drucker

Es importante distinguir entre "managment" (gestionar) y "liderazgo". De una manera resumida, se define al liderazgo (o la capacidad de ser líder) como una cualidad del gerente (manager). Es decir, se puede ser directivo, pero no tener cualidades de líder y viceversa.

El "mánager" se fija más en el proceso de la concepción y adopción de decisiones que en el hecho final, es hábil en el control administrativo-financiero, evita aquellas soluciones que puedan ser conflictivas, es buen gestor: es un buen gerente.

El líder adopta un compromiso personal y actúa para el objetivo (la causa que justifica la existencia de toda organización), no acostumbra a ser muy hábil en administrar o gestionar, pero suele ser un gran motivador del equipo humano y siempre busca nuevas opciones para solucionar los problemas. Se podría adoptar la definición de que el liderazgo es la habilidad de hacer que los demás hagan lo que hay que hacer y, además les guste; por lo cual un líder sin seguidores no tiene razón de ser.

"Un líder ¿nace o se hace?"

Otra cuestión de reflexión es de si un líder nace o se hace. Se afirma que ambas cosas. Esto último es lo compartido por el productor de este espacio semanal, pues ¿cómo pedirle peras al olmo?: para tener peras... se necesita de un peral. Hay quienes son buenos para la música, algunos ni pueden cantar, menos escribirla ni arreglarla, mientras que otros son buenos para los idiomas.

Entonces, no se puede obviar que ciertas características innatas del individuo contribuyen de una manera importante a poseer la habilidad del liderazgo de una manera natural, pero el entorno cambiante de la empresa y las diferentes situaciones sociales y geográficas requieren del aprendizaje y adaptación continua de esa habilidad que se enriquece principalmente con el cúmulo de experiencias y la preparación técnica específica como "manager".

Es decir, se puede afirmar que un líder nace y se hace y que existen tantas definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo puedan darse.

Como corolario puede expresarse "que la empresa está formada por equipos y subequipos de personas"; "que esos equipos de personas precisan ser dirigidos y liderados"; "que el liderazgo es en la actualidad la principal habilidad implícita del gerente (manager)" y "que no existirá una dirección (un "managment") efectiva sin una importante dosis de liderazgo que acompañe la gestión".

Aunque existen muchos estilos intermedios, por comodidad, se definirán dos grandes familias de estilos de dirección que -de alguna manera- agruparían todos los explicados por multitud de autores. No sólo se definen los estilos de liderazgo sino también sus postulados y criterios de motivación resultantes, por cuanto que al conocer el estilo de liderazgo de un individuo también se conoce -por inferencia- las repercusiones en motivación que se obtendrán en el equipo que dirige o piensa dirigir.

El estilo AUTORITARIO

Dirección centrada en las obligaciones

* El que está al mando decide, los colaboradores ejecutan sin participar en la decisión.

* El que está al mando obtiene lo que quiere por el poder personal que ostenta, en definitiva, todo se hace: por imposición.

* El gerente determina todas las normas y las técnicas a utilizar se determinan por el "jefe" a corto plazo, no da explicaciones sobre los procedimientos posteriores.

* Las personas son simples piezas de un sistema.

* El jefe determina las tareas del grupo y forma los grupos de trabajo

propiamente dichos.

Sus postulados:

- La gente trabaja en general por recompensas económicas y por razón de su estatus.

- La fuerza principal que mantiene a la gente en sus tareas es el temor a un despido o a que le bajen de categoría.

- Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta (¿para qué, si sus opiniones no son consideradas?).

- Necesitan instrucciones específicas acerca de qué hacer y cómo hacerlo.

- Las tareas son fundamentales y hay que hacerlas; quienes laboran son elegidos, son capacitados y se adaptan a la labor.

Conclusiones:

Un estilo de dirección centrado en el interés por la producción y las tareas. Dirigentes orientados en el trabajo.

El estilo DEMOCRATICO

Dirección centrada en las personas

* El líder se reserva el derecho de la decisión final, pero solicita -a priori- la opinión de sus colaboradores y tiene en cuenta sus consejos.

* Una vez adoptada la decisión, el líder informa a sus colaboradores de su contenido y de las razones que le han conducido a su elección.

* Por naturaleza, las personas son activas, fijan metas, y disfrutan en su desempeño: entonces, se implican en la consecución de las metas.

Sus postulados:

- Las personas actúan porque les place coparticipar: dar frutos.

- La fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales.

- Son capaces de autodirigirse.

- Comprenden y se interesan por su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlos mejor.

- Se cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas; todo el mundo es creativo en cierta medida: disfrutan aprendiendo y aumentando su compresión y capacidad.

Conclusiones

Un estilo de dirección centrado en el interés por la gente, las relaciones humanas. Dirigentes orientados a las personas.

Por:Chichí Páez

gerenciaenaccionve@gmail.com

LA ÉTICA SOCIAL DEL TRABAJO EN EL .JAPÒN.

LA ÈTICA SOCIAL DEL TRABAJO EN EL JAPÒN.



 

El desarrollo de la ética del trabajo en el Japón es el resultado de una combinación sociocultural ecléctica de las enseñanzas y practicas religiosas asiáticas; tradiciones budistas, confucianas y Shintoistas se conjugan para dar forma a un pensamiento espiritual y religioso, el “Zen” que tiene como norma que cuando se hacen las labores diarias se hace también la labor de buda, cada uno de los japoneses en sus propias tareas puede ganarse la salvación realizando bien su trabajo, siempre que se mantenga alejado de los tres venenos espirituales: la codicia, la ira y las quejas infundadas (murmuraciones).

Cuando un trabajador japonés o un fabricante mano factura productos de buena calidad nos muestra una cara de buda. Para los japoneses el trabajo no es simplemente una realización económica, de acuerdo a las normas del “Zen” equivale a una formación religiosa en donde trabajar duramente es al decir de muchos el secreto real del éxito Japonés.

Fue Suzuki Shozan un caballero Samurai y maestro del Zen (1579-1655 DC) quien elaboro una forma muy pràgmatica de pensar que alentaba a los guerreros, granjeros o artistas para que buscaran la excelencia en cuanto hicieran. Los maestros del Zen profesaban que siguiendo bien cualquier disciplina, ya se tratara del aprendizaje de la esgrima o de pintar paisajes en blanco y negro, los creyentes podrían ilustrarse tan fácilmente como mediante la meditaciòn budista o recitando sutras.

El maestro del Zen japonés, Suzuki Shosan, defendía que el trabajo de una persona era una práctica espiritual que le ayudaba a alcanzar el "paraíso" budista. La reputación personal de una persona estaba ligada a la perfección minuciosa del trabajo que realiza.

Suzuki extendiò esa enseñanza para incluir las tareas de los hasta entonces despreciados comerciantes en lo se denomino la etica comercial del budaismo, que profesaba que el mercader debe ir en pos de las ganancias pero no derrocharlas en sus propios placeres, antes debe acumular su capital para reinvertirlo en buenas obras, ligarse a ellas equivaldria a codiciosa adoraciòn de los bienes materiales < Renuncia a los deseos y busca las ganancias de todo corazòn, pero nunca debes disfrutar de ellas. Por el contrario has de usarlas para el bien de los demas>. Màs tarde el lider del renacimiento shinto,Motoori Norinaga, dejo escrito como aporte a las enseñanzas del Zen, que los comerciantes son indispensables al comercio cuanto màs haya, mejor para el estado y para el pueblo.

El zen(Dhyana en sánscrito)remonta a el periodo de Buda Shakyamuni, quien realizó el despertar en la postura de zazen en el siglo VI DC. Esa experiencia se transmitió sin interrupción de maestro a discípulos formando así la línea zen. Su aspecto cultural se conoce en occidente desde el principio del siglo veinte, a través de diferentes prácticas como los artes marciales, la ceremonia de té el arte floral o los famosos jardines japoneses. El Zen es la meditación sentada en la postura tradicional del loto, practicada por el ser humano desde la prehistoria. Zen o Zazen no es una teoría, ni una idea, ni un conocimiento que se puede percibir con el cerebro. Es únicamente una práctica de meditación que cambia nuestro propio espíritu de manera radical. Significa fundirse con el universo entero.

Al finalizar el presente articulo es importante destacar que en el mundo occidental existe un pensamiento judio cristiano en relaciòn a la ètica del trabajo, que coincide en parte con el pensamiento desarrollado en el japòn, en que toda persona que realice su trabajo con honestidad y dedicaciòn bajo la ética y los valores del evengelio, pensando en multiplicar los talentos y en servir al projimo como un mandato de dios, prospera materialmente para su bienestar y el colectivo.

CONCEPTO DE ÈTICA:

La ética es lo que define gran parte de la personalidad o caràcter de un ser humano y en ella se involucran los valores y costumbres, es decir, su escala de parámetros importantes, a los cuales, se supone, nunca renunciaría, ¿Pero cómo establece el hombre la escala de valores que forman su ética?,a través del juicio y el discernimiento; desde pequeños nuestros y padres son los encargados de formarnos como personas,de enseñarnos aquello que está “bueno" o “malo”, y a partir de allí crecemos aplicando nuestro juicio con respecto a actitudes y acciones. Los contenidos de nuestros juicios se refieren a categorías opuestas del bien o el mal, de lo correcto o incorrecto, del ser y del deber ser.

La moral es el resultado o parte de la ética, es la autoridad que transmiten nuestras actitudes y acciones en funciòn de nuestros razonamientos o juicios. La moral son las reglas, normas y costumbres por las cuales se rige la conducta de un ser humano en relación con la sociedad y consigo mismo"..

POR: ALEXIS BLANCO.

LIC. EN RELACIONES INDUSTRIALES.

blanco_blanco_alexis@hotmail.com