Psicología aplicada a la empresa
Conflictos Laborales
Enviado por Maria L.
Introducción
Conflicto
-Factores que contribuyen en la aparición de conflictos de grupo
-Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
-Pasos que el directivo debe seguir para manejar un conflicto
-Elementos básicos del proceso disciplinario
-Sanciones en la acción disciplinaria
-Guía para una acción disciplinaria
-Solución de conflictos
-Impacto de la personalidad en el proceso negociador
-Alternativas a las negociaciones directas
-Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación
-Conclusiones
-Bibliografía
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones
CONFLICTO
Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valorescambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS DE GRUPO
Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son :
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales:las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.
CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS
Mayor cohesión del grupo.
Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.
Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.
Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.
Mayor liderzazo autocrático.
Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.
Es probable que los líderes sean más autocráticos.
Mayor valoración de la actividad.
El grupo se centra mas en su trabajo.
Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.
Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al enemigo.
Mayor valoración de la lealtad.
Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.
Se puede legar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.
Distorsión de las percepciones.
Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades.
Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento.
Ninguno de los grupos es más importante que los demás.
Estereotipos negativos.
Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido.
Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, así como mayores diferencias en relación a otros grupos.
Descenso en la comunicación.
Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos.
Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.
PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA
MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO
El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. El personal asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor.
Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la realización de una operación efectiva.
El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de el y la razón para ello.
Si se requieren sanciones para producir este comportamiento, entonces la acción disciplinaria debe administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos de deshonestidad, como robo o hurto; insubordinación, intoxicación, agresión, incitaciones, fumar donde tal prohibición existe y limpieza.
Al tomar una acción disciplinaria, la actitud de los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos, en la reconstrucción del problema, para ser consciente del mismo; si es posible, no se debe asumir la actitud de juez. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones; cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema; condenar inocentes es la lección mas destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor.
SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA
Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo, el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma.
Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan:
la amonestación en privado, 2) la llamada de atención escrita, 3) la perdida de privilegios, 4) las multas, 5) las suspensiones, 6) las remociones, y 7) el despido.
GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. Entre los conceptos mas citados, se cuentan:
La acción disciplinaria debe hacerse en privado. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en ridícula en forma publica, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general, el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo.
La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo, por pequeño que sea. Al individuo se le hablara claro, precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva.
La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.
La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen.
La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción del empleado). Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta.
SOLUCION.
IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentar en una mesa negociadora:
El que busca el poder
Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
El persuasivo
Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
El trabajador fiable
Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
El trabajador limitado
Falto de confianza en si mismo,a veces agresivo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.
El Papel Que Desempeña La Confianza
En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.
ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS
Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación.
Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:
Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
Incorporar personas ajenas la grupo:
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.
Modificar la estructura de la organización:
Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá mas productiva.
Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.
CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales
BIBLIOGRAFÍA
Teoría de la Organización. Braians, P y Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998.
Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999
Maria L.
modbet@gmail.com
http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml
Monografias.com S.A.
