martes, 27 de agosto de 2013

CONDICIONAMIENTO CLASICO DE IVÁN PAVLOV Y SUS APLICACIONES.

Por: Alexis Blanco.
“Todas las personas pueden cambiar“ El cerebro o la mente en algunos individuos puede causar a menudo sentimientos de frustración, miedos o incluso ataques de pánico. Esto es debido a que la mente puede activar inconscientemente emociones y pensamientos conectadas a situaciones del pasado.

Recordemos el famoso experimento del fisiólogo, Iván Pavlov en 1890 es conocido como “Los Perros de Pavlov” o teoría del condicionamiento clásico. Pavlov hacia sonar una campana cada vez que le daba de comer a sus perros. Entonces observaba los niveles de saliva en sus bocas sobre humedecidas.

La saliva de los perros aumentaba cada vez que la comida era puesta en frente de ellos. El repitió este procedimiento muchas veces. Colocaba la comida en frente de los perros y sonaba la campana mientras lo hacía. Entonces el medía el incremento de saliva.

Después de un tiempo, Pavlov sonaba la campana y la saliva de los perros incrementaba, aún cuando no les diera comida o se las mostrara a la vista. Los perros habían formado una conexión o programación mental entre el sonar de la campana y obtener la comida. El resultado de esta asociación fue que sus bocas emitieran gran cantidad de saliva solo con escuchar la campana, es decir el condicionamiento del sonido los predisponía a sentir hambre y comer.

Ellos estuvieron programados para asociar la campana con la comida. Esto es conocido como el “Acondicionamiento Clásico”.

Por muchos años luego del desarrollo de esta teoría del condicionamiento clásico, “Los Psicólogos no estaban seguros de si los humanos podrían condicionarse o programarse de este modo. Pero en 1920, un hombre llamado John B Watson llevó a cabo un experimento conocido como “El Experimento del Pequeño Albert”.

El Pequeño Albert tenía 9 meses de edad. Se le mostró una serie de animales y objetos con el objeto de medir su temor; Una rata blanca, un mono, un conejo y máscaras. Pero, el niño no mostró reacción alguna de miedo.

Sin embargo, lo que si lo asustó fue cuando un martillo fue golpeado contra una barra de hierro que estaba detrás de el. El fuerte ruido lo sobresaltó e hizo que rompiera en llanto. Posteriormente una vez a la semana, por las siguientes siete u ocho semanas, la rata blanca fue puesta en frente de Albert, y al mismo tiempo el martillo fue golpeado contra la barra de acero detrás de el y consecuentemente el niño lloraba. Posteriormente se dejo de utilizar el ruido del martillo en el transcurso de otras siete semanas y cada vez que Albert veía la rata lloraba, aún cuando no se usaba el sonido del martillo, pues lógicamente asociaba inconscientemente la imagen de la rata al sonido del martillo que le causaba temor.

Este experimento con el niño probó que los seres humanos también pueden ser condicionados, programados y reprogramados como los perros de Pavlov.

Para citar un ejemplo de condicionamiento clásico en los seres humanos, existen personas que sufren de pánico a las presentaciones en publico o miedo escénico, debido a que en su pasado fueron intimidados en la escuela al ser avergonzado y humillado en frente de sus compañeros de clase.

Al igual que con el Pequeño Albert, la rata hizo que el sintiera miedo porque el niño construyó una conexión inconsciente entre la rata y sentirse asustado por el ruido del martillo. Las personas construyen conexiones inconscientes de experiencias pasadas, es decir entre hablar en frente de otros y sentirte humillados.

“Los seres humanos, establecen rápidamente conexiones inconscientes entre las cosas¨.

Si las personas experimentan algo que los hace sentir bien, ellos querrán experimentar más de eso. Si experimentan algo que los hace sentir mal o los asusta, ellos lo evitarán. A Esto es lo que se llama,¨La Ley Del Efecto¨.

Cuando una persona siente pánico al hablar en publico, es porque su cerebro inconscientemente y en cuestión de fracciones segundos busca en los archivos de su memoria o inconsciente, las experiencias negativas y dolorosas que le causan miedo y estas lo inhibirán al momento de hablar en publico.
 
Nadie nace con una baja auto confianza y ataques de pánico, el cerebro como mecanismo de defensa busca proteger al individuo de situaciones similares a algunos eventos negativo ocurridos en su pasado y que le hacen sentir mal. Entonces, esto es lo que causa el estado emocional de ansiedad y pánico al tratar de evitar que se caiga en situaciones similares y dolorosas.

Es importante señalar que una mala experiencia en la escuela no significa necesariamente que cada vez que una persona hable en frente de alguien o de un grupo, se sientas humillado.

La técnica de la terapia cognitivo conductual, puede ayudar a desarrollar la autoconfianza o auto estima usando la Programación Neurolingüística.

La Programación Neurolingüística, o PNL, es una tecnología mental usada por especialistas alrededor de todo el mudo. Es como si usted pudiera usar los Perros de Pavlov y al Pequeño Albert para su propio beneficio de desarrollo personal.

Para aumentar la autoconfianza usando esta técnica hay que desarrollar la una conexión utilizando la siguiente terapia, por ejemplo; Coloque una pieza musical que mas le guste e identifique, que lo impacte y emocione. Algo que lo haga sentir poderoso, de que puedes lograr cualquier cosa en la vida. Luego mientras escuchas la música y siente las emociones y sensaciones positivas, una sus dedos pulgar e índice con presión en una o ambas manos. repita esto unas seis o siete veces a lo largo de la canción y repita este proceso tres, cuatro  o más veces al día y después de pocas semanas, usted será capaz de apretar su pulgar y dedo índice al mismo tiempo y sentir el mismo poder y emociones positivas que experimento cuando escuchaba la música. Podrá hacerlo sin necesidad de la música y así habrá incrementado su auto confianza para enfrentar cualquier situación, se sentirá con un elevado nivel de poder motivante.

Es importante destacar que esta técnica también es aplicable en la psicoinmunología como mecanismo de auto sanación de enfermedades.

Otro caso de condicionamiento humano ocurrió con un conferencista que estaba hablando en un escenario, si el caminaba hacia la izquierda, una parte de la clase sonreía y empezaba a tomar notas. No todo el grupo lo hacían porque hubiera sido muy obvio. Pero sí una cuarta parte más o menos de la clase.

Entonces, mientras que el conferencista hablaba, si él caminaba hacia la izquierda la gente sonreía y tomaba notas. Si él se paraba en el centro o caminaba hacia la derecha, no veía sonrisas ni se tomaban notas.

Hacia el final de la clase, el conferencista se mantuvo en el lado izquierdo del escenario. Mientras que al principio, el estuvo más que todo en el centro y la derecha.

Después de la clase, cuando le contaron sobre el experimento, él se sonrió y dijo que estaba completamente inconsciente de lo que había pasado. Su cerebro estaba conectado inconscientemente a que cuando él caminaba a la izquierda , sus estudiantes hacían lo que él quería y esto lo hacía sentir bien.

Esto estuvo completamente fuera de su consciencia. Él fue programado inconscientemente por los estudiantes de la clase de psicología.

Esto corrobora que si la gente lleva a cabo una acción que los hace sentir bien ellos continuarán haciéndolo. De manera que se puede acondicionar a la gente para llevar a cabo estas acciones sin que sean conscientes de que está pasando.


Desde muy joven, todos los niños, especialmente las mujeres, están acondicionadas para no hablar con extraños. Esta es una de las razones por las que es tan difícil empezar una conversación con una mujer. Tan pronto como tratas de empezar una conversación con una mujer, no te das cuenta que su defensa inconscientemente la predispone. Esto también es porque las mujeres muchas veces son abordadas una y otra vez, por hombres que usan líneas cursis similares o que claramente solo buscan sexo. Ellas están acondicionada para rechazar a un hombre instantáneamente, a menos que estén físicamente atraídas.
 
Sin embargo, al preguntarle o decirle a una dama algo que la haga sentir bien y la conecte con emociones pasadas placenteras, inmediatamente se detiene la respuesta acondicionada antes de que tenga tiempo de pensar. Ella escucha la pregunta y luego de unos segundos si se siente en agrado, Significa que estará dispuesta a hablar con el caballero.
 
Cuando un chico le dice un cumplido a una chica inmediatamente, o a los pocos minutos de hablar con ella, su barrera crece. Se vuelve obvio que el chico solo quiere sexo. Y mientras que las mujeres también lo quieren, a ellas les gusta ser cortejadas primero..
 
Para finalizar es importante señalar que estas técnicas psicológicas del condicionamiento clásico son muy utilizadas,no solo por psicólogos, publicistas, empresarios y Militares, si no también por lideres políticos e incluso por nefastos dictadores que buscan conectarse emocionalmente con las masas sociales a quienes pretenden dominar.
 
POR: ALEXIS E BLANCO BLANCO.
CONSULTOR EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

martes, 9 de julio de 2013

Entrevista de empleo y las competencias laborales.

Entrevista de empleo desde el enfoque de las competencias

Publicado en: enero 10, 2013  

La entrevista de empleo desde el enfoque de las competencias es una técnica de evaluación psicolaboral que se emplea para conocer las competencias de un individuo en relación al perfil profesional de un determinado puesto de trabajo.

 Consideraciones

Pérez Jáuregui, I.  (2012) propone las siguientes consideraciones
     Las preguntas se formulan en forma clara y específica.

     Las preguntas solicitan conductas: por ejemplo, para explorar la competencia de tolerancia a la frustración se pregunta:
 
“¿Puede recordar cómo reaccionó a una situación muy tensa que tuvo que resolver?”
“¿Cómo descarga usualmente las fuertes tensiones laborales?”
 
     Si las preguntas se refieren al tiempo pasado, se orientan a lo que el candidato realmente hizo.
 
     En la pregunta se explicita al candidato lo que se espera, por ejemplo, para evaluar la competencia de liderazgo se formula lo siguiente:
 
“Me interesa conocer alguna situación real que haya vivido en su trabajo en relación al desobedecimiento de sus órdenes. Le pido que la cuenta en detalles incluyendo lo que pensó, sintió e hizo.”
 
     Las preguntas se formulan en forma breve, por ejemplo, para evaluar la competencia de la asertividad:
 
“¿Tuvo que enfrentar en el colegio alguna nota que consideró inmerecida?
 
     Si el sujeto contesta en plural, se le precisa que necesitamos un relato en primera persona, por ejemplo: “¿Necesito conocer cuál  fue su actitud?”
 
     Pedir que si va a relatar lo que otra persona le contestó, lo haga reproduciendo el diálogo.
 
     Pedir detalles de las situaciones descritas ya que el entrevistado puede mejorar una escena o elaborarla de modo conveniente. Se resumen las posibles preguntas en la siguiente tabla:
 
Situación
¿Qué ocurrió? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Con quién? ¿Cuándo? ¿Qué hechos lo llevaron a eso?
Tarea¿Cuál era su papel?¿Qué objetivos tenía?¿ Qué se esperaba de usted?¿ Qué debía hacer
Acción¿Qué hizo y cómo lo hizo? ¿Qué ocurrió y por qué? ¿Qué hicieron las otras personas?
Resultado¿Qué fue lo que paso después? ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Qué indicadores vio? ¿Cómo lo supo?

A estas preguntas se le pueden agregar otras muy enriquecedoras, como por ejemplo:
¿Qué lo hizo pensar que esa era la mejor solución?
¿Qué pensó usted acerca de lo que hizo la otra persona?
¿Qué sintió ante ese hecho?
¿Cómo se sintió después de esa respuesta?
¿Qué lo impulsó a actuar de esa manera?
¿Qué quería que pasara?
¿Cuáles habilidades puso en juego para resolver esa situación?

     Reconocer con frases breves las respuestas que se ajustan a lo solicitado, por ejemplo:

“Me quedó muy claro lo que me acaba de transmitir. Muchas gracias.”

Pasos de la entrevista por competencias

1. Preparación de la entrevista
2. Introducción
3. Desarrollo
4. Final de la entrevista
5. Evaluación de las respuestas
6. Comparación con el perfil ideal
7. Comparación entre los candidatos y determinación de los finalistas

1. Preparación de la entrevista

Rever el perfil profesional del puesto. Revisar las competencias requeridas para que la persona sea exitosa en su trabajo y los indicadores conductuales que expresan la presencia de tales competencias. Analizar el currículo de los postulantes y otros antecedentes. Planificar la entrevista y elaborar preguntas.

2. Introducción

Transmitir información al entrevistado sobre los aspectos generales de la entrevista, del proceso de evaluación y del puesto en la empresa. Comentar al candidato la forma de respuesta que se espera. Si se quiere registrar la entrevista de alguna manera, se le solicita permiso al entrevistado.

3. Desarrollo de la entrevista

De Ansorena Cao, A. (1996) propone plantear el objetivo de evaluación para luego pasar al desarrollo de la entrevista con la revisión del CV, de la historia educativa, la historia familiar, la exploración de las 5 competencias más importantes del puesto, el análisis del área motivacional, su disponibilidad para incorporarse en la empresa, movilidad, viajes y el proceso de evaluación. Propone desarrollar este plan en 75 minutos.

4. Final de la entrevista

Se alienta al entrevistado a que pregunte lo que desee. El profesional explicita como continúa el proceso de selección, agradeciendo el tiempo y aporte brindado. En este paso es importante observar la conducta del entrevistado, dado que suele mostrarse más espontáneo al estar finalizando la entrevista.
 
5. Evaluación de las respuestas

Se identifican las competencias en base a los comportamientos detectados y se las categoriza en distintos niveles de exigencia.

6. Comparación con el perfil ideal

Se compara el perfil del puesto con el del sujeto, determinando fortalezas y debilidades de cada candidato.

7. Comparación entre candidatos y determinación de finalistas

Se compara el perfil de cada persona y se determinan los finalistas los cuales son llamados a la siguiente etapa del proceso de selección.

 Bibliografía

De Ansorena Cao, Álvaro. 1996.  15 pasos para la selección personal con éxito. Buenos Aires. Paidos.
Pérez Jáuregui, I. Adam, Graciela y Boso, Roxana.2012. La evaluación Psicolaboral. Buenos Aires. Paidos.

sábado, 15 de septiembre de 2012

EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES

EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA (EPM) EN LAS ORGANIZACIONES.

Licdo. Alexis Enrique Blanco Blanco.

LOS EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA (EPM) SON EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE UN SISTEMA DE ALTO NIVEL GERENCIAL QUE INVOLUCRA EL CAPITAL HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES.

¿QUE SON LOS EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA, EPM ?

• "Los equipos de participación para la mejora continua, también llamados comités de participación son un sistema en que los mismos trabajadores como capital humano identifican sus problemas y buscan cooperativamente  las soluciones más viables junto a sus jefes o supervisores, pues el sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Los EPM, se concentran en una sola área, con trabajadores de la misma y manejando sus propios problemas; esto les permite hablar un solo idioma, entendiendo en conjunto la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los encargados de llevar a la práctica sus ideas, se van a asegurar que alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución."

OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA.

• *Reducir los errores y aumentar la calidad de los productos.
• *Generar más efectividad en los resultados.
• *Promover la participación colectiva en la mejora de los procesos de trabajo planteando ideas y soluciones factibles.
• *Incrementar la motivación.
• *Crear una actitud positiva para prevenir problemas.
• *Crear la capacidad de resolver problemas en colectivo.
• *Mejorar la comunicación desarrollando relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.
• *Resolver conflictos interpersonales a fin de mejorar el clima organizacional estableciendo un buen nivel de Relaciones Humanas en el grupo.
• *Establecer un verdadero ambiente de higiene y seguridad en el trabajo (Orden y limpieza).
• *Promover el desarrollo personal.
• *Postular y elegir a sus representantes del comité de seguridad y prevención.

PROPÓSITO DEL EQUIPO DE PARTICIPACIÓN Y MEJORA (EPM).

• Ser un equipo solucionador de problemas y conflictos capaz de aplicar una secuencia acciones y técnicas en colectivo que permitan la solución de los mismos, como por ejemplo la "brainstorming" (tormenta de ideas).

• -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No solo en aumentar las cifras de ventas sino también, de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente y sobre todo crecer en cuanto al desarrollo humano del trabajador como principal activo transformador de toda organización.

• -Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los equipos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

ORGANIZACIÓN INTERNA DE LOS EPM

Los equipos de participación para la mejora tienen su organización interna que les permite desarrollar sus actividades con disciplina y eficiencia. deben pertenecer todos los trabajadores de las organizaciones junto a sus jefes inmediatos y se rigen por las siguientes reglas generales de participación:

. En cada departamento, unidad, celda o línea de trabajo debe de conformarse un equipo de participación para la mejora continua (EPM), si el grupo es numeroso debe de fraccionarse en células en números impares de cinco o siete personas para lograr una mejor participación.

. Las Reuniones de los grupos deben de Realizarse semanalmente o quincenalmente dentro del horario de trabajo.

.La duración de las reuniones: Máximo 15 minutos y el Sitio de reunión debe ser la misma área de trabajo y con los recursos necesarios para hacer las reuniones.

Temas de trabajo que estén bajo control del grupo:

• 1. Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene, indisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilización de las 5S), relaciones interpersonales del grupo.
• 2. Defectos de los productos y servicios, fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios.
• 3. Pasos que se pueden simplificar en los procesos: diseño de herramientas para un mejor trabajo, simplificación del mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad (Orden y limpieza).
• 4. Discusión y solución de conflictos de orden interpersonal que afecten el Trabajo en equipo.
• 5. Discutir sobre ausentismo laboral de la semana.

ESTRUCTURA:

• El líder o coordinador: Generalmente es el Supervisor como Jefe inmediato del equipo o el operador jefe de la línea de producción, pero después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta labor.

• Un secretario: Es escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.
• Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos Humanos (Relaciones Laborales) es la persona encargada de enseñar y asesorar en la metodología a los equipos o grupos de participación EPM.

CONSIDERACIONES:
El método formación de EQUIPOS DE PARTICIPACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA a diferencia del modelo japonés, se concentra no solo en la calidad de los productos si no también en la solución de las discrepancias de orden interpersonal que puedan afectar la estabilidad de los grupo de trabajo. Garantiza la participación directa de los trabajadores en la toma de decisiones y resolución de conflictos organizacionales.

Una mala implantación de este sistema en la organización puede ocasionar en los trabajadores desaliento y esto a su vez generar el efecto psicológico colectivo de regresión, es decir la organización retrocede a lo que era antes, es por ello que es necesario hacer un gran esfuerzo en cuanto a capacitación continua del capital Humano y reforzar también los programas motivacionales de la organización para mantener el espíritu laboral participativo y competitivo.

UN PENSAMIENTO ÚTIL.

• "SI HACEMOS LO QUE SIEMPRE HEMOS HECHO NO LLEGAREMOS MAS ALLÁ DE DONDE SIEMPRE HEMOS LLEGADO"(ALBERT EINSTEN).

UN COMENTARIO DEL DR. ISHIKAWA EN EL JAPÓN EN LOS AÑOS CINCUENTA, EN RELACIÓN A LA PARTICIPACIÓN COLECTIVA DE LOS TRABAJADORES AGRUPADOS EN CÍRCULOS DE CALIDAD.

"Las actividades de los círculos de calidad, si son acordes con la naturaleza humana serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad".

HOY POR HOY MAS DE SESENTA PAÍSES EN EL MUNDO HAN IMPLEMENTADO CON ÉXITO EL TRABAJO PARTICIPATIVO BASADO EN EQUIPOS O CÍRCULOS DE CALIDAD.

ELABORADO POR:
Licdo. Alexis Blanco Blanco.
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.

miércoles, 7 de diciembre de 2011

¿Cómo ubicar Posiciones Laborales?

“Un hombre sabio creará más oportunidades de las que encontrará.” Francis Bacon

El objetivo de este artículo consiste en esclarer aspectos de como buscar trabajo.

Es importante aclarar que hoy en día la selección es un proceso que incluye varias etapas. La empresa comienza definiendo las tareas del puesto, y en base a esta descripción, establece las competencias que una persona debe reunir para poder efectuar las tareas que forman parte de dicha posición con el nivel de eficiencia que la organización requiere y define. Luego se inicia la etapa de búsqueda de postulantes. A fin de contar con los más calificados candidatos para entrevistar, las empresas suelen recurrir a organizaciones de recursos humanos. Estas empresas ofrecen no solamente un servicio al empleador, sino también a quien busca ofertas de trabajo ya que actúan como mediadoras entre los intereses de la empresa y los del individuo que busca empleo.

Una pregunta común en quienes buscan empleo es la siguiente:

1. ¿Cuál debe ser mi horizonte de búsqueda?

Su mercado para solicitar un trabajo es el mundo. Desear vivir cerca de los seres queridos es una válida necesidad emocional del ser humano, pero en el contexto de hoy, el sentido común aconseja priorizar la sobrevivencia sobre las emociones. Hay quienes experimentan más necesidades afectivas que otros de permanecer cerca de sus seres queridos y, que por ende, el estar lejos de ellos va a originarles sentimientos de tristeza, y también de culpa, por no poder atender a sus responsabilidades familiares. Pero aún así el horizonte de búsqueda sigue siendo el mundo. Si es usted una de esas personas que necesita estar cerca de su familia, y que su familia lo necesita, puede trasladarla, especialmente cuando surgen posiciones con relación de dependencia en organizaciones que le ofrecen posibilidades de crecimiento. No hay que olvidar que hoy se cuenta con avanzadas comunicaciones de fácil acceso y bajo costo. Una de ellas es el sistema Skype, el cual permite en forma gratuita

Llama a cualquier otra persona en Skype, en cualquier lugar del mundo.

Hacer video llamadas a otras personas en Skype

Disfrutar de mensajería instantánea, envío de archivos y pantalla compartida.

No sostengo que cambiar de región, país, idioma y/o cultura es una experiencia fácil. No lo es, más aún alejarse de las raíces es considerada psicológicamente una experiencia traumática generadora de estrés y sentimientos de nostalgia. Sin embargo, en un mundo en el que las posibilidades de trabajo disminuyen, el conseguir un empleo que satisfaga sus expectativas exige sacrificios.

Otra pregunta frecuente es la siguiente:

2. ¿Me debo postular a todo aviso que encuentre?

Dado que los estudios, conocimientos especiales y experiencias son previamente establecidos, considere para postularse aquellos trabajos para los cuales posee los requisitos estipulados.

Durante el período de desempleo suele suceder que la desesperación lo lleve a pensar que haría cualquier cosa con tal de obtener un empleo. Sin embargo, este pensamiento es ineficaz y lo conducirá a someterse a situaciones en las que expone su sentimiento de autoestima en forma inútil. Considere que para enviar sus antecedentes usted tiene que ser invitado para ello en primer lugar, y en segundo lugar, tiene que evaluar la seriedad de la plataforma a la que envía sus antecedentes en forma electrónica. Así, por ejemplo, Experteer es una organización confiable que identifica las ofertas de trabajo destinadas a directores, gerentes y profesionales de alto nivel, permitiendo que quien busca trabajo lo haga de una manera rápida y eficiente con su avanzado sistema de búsqueda. Experteer ofrece más de 90.000 ofertas para profesionales seniors en más de 7.500 prestigiosas empresas. O sea que quien se contacta con esta organización, tiene acceso a las ofertas de empleo publicadas por los departamentos de RR.HH de multitud de empresas y a las ofertas gestionadas por prestigiosos headhunters.

Y una última pregunta:

¿Cuándo debo comenzar a buscar trabajo?

Erróneamente se considera que la búsqueda de trabajo comienza cuando alguien se queda sin trabajo, siendo ésta solo una de una de las posibilidades. En el contexto incierto de la economía de hoy, el individuo tiene que ubicarse en una posición activa considerando nuevas posibilidades que le permitan seguir desarrollándose en estas circunstancias. Las siguientes son luces de alerta que le indican que una nueva búsqueda de posición laboral se ha iniciado en su vida:

 Cuando la empresa en la que trabaja no acompaña el cambio tecnológico.

 Cuando la empresa está perdiendo mercado, o bien atraviesa por una dificultosa situación financiera.

 Cuando la empresa en la que trabaja no le ofrece posibilidades de crecimiento.

 Cuando no concuerda con la misión, ni políticas de la compañía.

 Cuando su trabajo ha dejado de ser desafiante.

 Cuando no comparte los valores del liderazgo de la empresa.

 Cuando está siendo víctima de hostigamiento.

Posteado por: psicologialaboral en: diciembre 1, 2011

miércoles, 21 de septiembre de 2011

LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO DESBORDADA

La relación del Estado con el mundo del trabajo, es un asunto que da para tratarlo desde muy diversas dimensiones. Cada una tan interesante como la otra. Recientemente prologamos un libro dedicado al tema. Más adelante ofreceremos más detalles. Por ahora se trata de adelantar algunas consideraciones sobre el funcionamiento y el colapso de la Administración del Trabajo. Que como se sabe, refiere a la presencia directa del gobierno en los sitios productivos, de su acercamiento a los espacios en donde trabajadores y empleadores desarrollan la actividad que da a la sociedad los bienes y servicios que necesita para su funcionamiento, así como en donde se retribuya a capital y trabajo la compensación correspondiente y necesaria por los esfuerzos realizados.

Una de las actividades centrales de la Administración del Trabajo, es la Inspección de los centros productivos. Estos servicios fueron reestructurados en la segunda mitad de los noventa -1997-, poco antes del actual período político, y hay que destacar que en los primeros años de su funcionamiento, la inspección del trabajo dio un vuelco, porque activó su presencia en los espacios productivos, con un personal calificado y motivado.

Algunas instituciones académicas con experiencia en temas vinculados a la Administración del Trabajo, fueron llamados por el Ministerio del Trabajo a cooperar con esta transformación y modernización institucional. Así se hizo en las convocatorias a concursos para hacer una selección rigurosa y profesional del personal que trabajaría en estas actividades en 1997, 1998, 2000. Posteriormente se prescindió de esta relación, hasta que se dejaron de hacer las convocatorias a los concursos. Más bien se han incorporado Comisionados que se asemejan a los funcionarios que desaparecieron a partir del momento en que se reestructuraron los servicios de inspección del trabajo y emergieron los Supervisores del Trabajo, al menos en su incorporación inestable y desprofesionalizada.

En las investigaciones recientes sobre la inspección del trabajo, el gran ausente en la indagación es el sector estatal. Queda en evidencia que la inspección no apunta su mirada inspectora y escrutadora hacia allá. Es decir donde labora alrededor del veinte por ciento (20%) de la población económicamente activa, la inspección no se hace presente.

Desde nuestra perspectiva, la carencia más importante de la inspección del trabajo es prescindir del dialogo continuado y estable con las organizaciones representativas de los empleadores y de los trabajadores en todos los niveles.

Viendo mes a mes los datos de la conflictividad, y observar en ellos el creciente incremento de los conflictos por reclamos de naturaleza laboral, ello lleva a considerar y plantearse que está pasando con la Administración del Trabajo. Su razón de ser es servir de apoyo y orientador a los actores laborales en la resolución de sus problemas y en la convivencia productiva. Pero observando que la mayor frecuencia de conflictos ocurren en las actividades que desarrolla en Estado, sean en la administración central, descentralizada o en las empresas estatales, y resulta que ahí no llega la Administración del Trabajo, y por supuesto tampoco los servicios de Inspección.

Evidencia de la ausencia de la Administración del Trabajo, se acaba de observar en el prolongado cierre de carreteras nacionales este lunes 6 de septiembre, ya que durante nueve horas trabajadores de Pequiven cerraron el acceso de los Estados Carabobo a Falcón y de este estado con Yaracuy, todo por problemas laborales que supuestamente se habían resuelto en reuniones con autoridades del trabajo; que luego las empresas desconocieron. Ante la situación, nuevamente intervienen autoridades militares y asumen el papel de las instituciones civiles, en el manejo y tratamiento del conflicto. Hay que destacar que la apertura del paso en esta carretera nacional fue por acuerdos entre los trabajadores en conflicto con los usuarios que se encontraban desde las primeras horas de la mañana paralizados.

Este tipo de protesta se repite en todo el país, especialmente por parte de trabajadores que prestan servicios a entes estatales, lo que evidencia que las autoridades a quienes compete el asunto han sido desbordadas. No hay Administración del Trabajo en estos espacios productivos.

sábado 17 de septiembre de 2011
Publicado por: Hector Lucena.

lunes, 12 de septiembre de 2011

EL LIDERAZGO PERVERSO

En este artículo me referiré a los líderes perversos o psicopáticos y las culturas organizacionales que los toleran y/o promueven.

Sebastián T. Plut (2000) hace hincapié en el daño ocasionado por líderes psicopáticos por su pensamiento apocalíptico. Según este autor, el líder con pensamiento apocalíptico condena toda iniciativa comunitaria, y, por ende, su producción introduce la disolución de los lazos sociales. En la organización dirigida por un líder apocalíptico, el liderazgo se va envileciendo y tal puede llegar a ser la situación que estos conductores arrastran la empresa consigo hasta la tumba. Plut va más lejos y considera que el fenómeno de la corrupción constituye una patología organizacional y su razón remite a fallas en el liderazgo. El enemigo en estas organizaciones es el enemigo interno y consiste en la ausencia de valores. Ciertos modelos de gestión incorporan en el interior de la empresa la inmoralidad y la injusticia. Se presenta una situación paradojal en la que se supone que pueden mentir para capturar clientes, pero deben ser creíbles en su trabajo con los demás. La corrupción, entonces, aparece como un trastorno de la ética, afectando ciertos valores como la confianza y el esfuerzo participativo.

Desde el punto de vista de las manifestaciones psicopáticas más frecuentes en la vida laboral Mónica Cortese (2007) señala el bullying y el mobbing. Según esta autora, los psicópatas emplean técnicas de desestabilización como insinuaciones, alusiones malintencionadas, mentiras y humillaciones, generando tal hostigamiento que estresan y desarman a sus víctimas. Las personas que padecen por estas conductas viven un trauma profundo con un nivel de estrés crónico sufriendo una agresión psíquica casi duradera.

El bullying es definido por Landy y Conte (2010) como:
“Las conductas de asignar tareas humillantes al subordinado, excluirlo socialmente y ofenderlo en forma repetida, al menos una vez por semana, y por un largo período de tiempo, al menos por seis meses.” El bullying incluye iniciar y diseminar rumores sobre la víctima y comprometerla en sutiles actos de sabotaje a fin que su desempeño parezca menos efectivo. Por mobbing los mismos autores entienden: “La situación en la que un miembro de la organización es elegido como blanco de ataques por un grupo de la misma”. Landy y Conte (2010) señalan que las conductas del bullying y mobbing tienen como objetivo dañar a la víctima de alguna manera para traumatizarla y separarla de la organización.

Ofreceremos un ejemplo de bullying y moobing descritos por Cortese (2007)

Caso de bullying

Una paciente arquitecta comenta a su terapista que uno de los jefes de su empresa le hace hacer unos planos, maquetas, etc., que acumula y acumula durante mucho tiempo no diciéndole o negándole cuando van a ser presentados, y para qué van a ser utilizados. La paciente muestra angustia, desengaño, porque aprecia a su jefe pero está comenzando a tener bronca, miedo, y en una oportunidad le dice: “No se lo va a llevar para otro lado este trabajo sin mi firma”, él la arremete verbalmente, y le dice que es una arribista. La paciente responde: “¿Arribista yo? ¿Con mi propio trabajo? ¿O vivo él que se lo quiere llevar?”. El terapista le pregunta por qué no trata de buscar otro socio, otra firma y la paciente responde: “No lo aguanto más, pero no se por qué me da tanta pena y miedo apartarme de este lugar. Vivo atormentada con esta situación. Siempre enojada porque me exprime hasta donde más puede, y yo ahí quedo dándole todo.”

Caso de mobbing

Una paciente muy angustiada manifiesta: “Estoy azorada. No lo puedo creer. Todo este tiempo me lo han estado haciendo y no me di cuenta. Recién ahora se destapa la olla. Me sacaron de la cátedra. Lo convencieron al decano de que yo me tenía que ir para que entrara el otro al que ya habían echado. Miles de veces les pregunté a mis compañeros si pasaba algo y nunca me contestaban. Miles de veces llamé al titular para preguntar si todo andaba bien y no me contestaba. Miles de veces llamé al Decano, quién dijo no recibir mis mensajes y no poder atenderme. Tiempo más tarde pedí licencia a pedido del Decano, luego renunció el titular y dos de los principales integrantes de la cátedra. Finalmente despidieron al Decano por motivos particulares de él y yo quedé con todo ese secreto de esa turbia relación de psicópatas sin que nadie pueda dirimir cual había sido la causa de esta situación. Solo esbozaron un comentario en la Vicerrectoría -Profesora, usted sabe que en las instituciones siempre hay envidias y recelos-.”

Sugerencias

Por lo expuesto en el proceso selección de personal si se detecta a un psicópata lo óptimo es no recomendar su incorporación, pero la situación es diferente si se trata de una evaluación de potencial. En este caso como el sujeto ya está trabajando en la organización se debe describir con precisión el estilo de liderazgo que requiere, por ejemplo aconsejar la necesidad de supervisarlo en forma constante y delegarle tareas estructuradas con automáticos sistemas de control. De acuerdo a la gravedad del caso se debe recomendar su alejamiento.

Desde el punto de vista organizacional, las victimas de bullying y mobbing según Landy y Conte (2010) se hallan en una posición sobre la que no tienen control y es muy poco lo que pueden hacer a fin de mejorar su situación, salvo solicitar un cambio de área, y si esto no es posible alejarse de la empresa.

En cuanto a los gerentes y supervisores es aconsejable que se tornen sensibles a la presencia de este tipo de conductas que son una amenaza para el sentimiento de autoestima de la víctima, y finalmente en cuanto a los gerentes de recursos humanos es imprescindible que implementen estrategias e intervenciones para reducir la incidencia de bullying y mobbing. Entre estas podemos mencionar que en el reglamento de la empresa tiene que estar explícito que la empresa tendrá cero tolerancias ante este tipo de conductas, que las victimas deben tener el derecho de presentar su caso, y que en caso de comprobarse dicha conducta el trasgresor será expulsado de la organización. También se aconseja capacitación gerencial para que los miembros de este nivel aprendan a identificar casos de mobbing, bullying y acoso sexual.

Sin embargo, como lo señalan, Landy y Conte (2010), de acuerdo a investigaciones en Gran Bretaña y USA el mayor problema radica que quien exhibe ese tipo de conducta se encuentra en la primera línea del nivel gerencial.

El gerente psicopático o perverso y la empresa con cultura psicopática o perversa

Una psicopatía es, según la Real Academia de la Lengua: “Una anomalía psíquica por obra de la cual, a pesar de la integridad de las funciones perceptivas y mentales, se halla patológicamente alterada la conducta social del individuo que la padece”. Los psicópatas son, a menudo, personas desprovistas de ética y de conciencia del dolor ajeno que diferencian claramente los conceptos de bien y de mal pero que son indiferentes a las consecuencias derivadas de sus actos, buenas o malas.

Desde hace ya unos años se alerta de la proliferación de individuos con claros síntomas de psicopatía en los puestos de mando intermedios de las empresas. ¿A qué se debe esto? Por un lado sus particulares características les facilitan el ascenso en un mundo laboral tan competitivo como el presente. Por otro, se trata de personas muy útiles en determinadas funciones para las empresas que sólo piensan en el corto y el medio plazo. El perfil de estos individuos suele ser reconocible. Se trata de personas narcisistas, inseguras, mediocres en su trabajo (aunque buenos estrategas que saben jugar sus bazas), sumisos con sus superiores, intrigantes, volubles, envidiosos, poco escrupulosos con los medios a usar para conseguir lo que quieren y con grandes ansias de poder. A menudo acaban confundiendo sus intereses con los de su empresa y no dudan en usar los recursos de la misma (materiales y humanos) para resolver sus propias necesidades.

El psicólogo Iñaki Piñuel los bautizó hace ya años como “jefes tóxicos” porque generan lo contrario a un ambiente agradable (2004). Este autor es drástico al decir: “Sencillamente no han aprendido a obrar de otro modo”. Aún peor resulta cuando además en la organización se asume de manera global y errónea que éste es el mejor modo de hacer frente a la creciente competitividad, la presión de los costes, las demandas de los clientes, o la reducción de los tiempos de respuesta al mercado. De allí que Piñuel (2004) destaca que acoso laboral no es sólo un problema del individuo que lo padece o del acosador que lo desencadena, sino que se trata de todo un signo o síntoma de que las cosas no marchan bien en la manera de organizar el trabajo, de asignar las cargas del mismo, de definir adecuadamente los roles de los empleados, de seleccionar y/o promocionar a los directivos clave, o bien en lo que respecta a los valores, la cultura y el estilo de la organización en la que se producen tales situaciones. La principal función que la empresa con ausencia de ética laboral busca de estos individuos es espolear al personal para que sobre-trabaje y rinda por encima de sus posibilidades (a sabiendas de que acabarán quemados y habrá que reemplazarlos) y generar competitividad entre los diferentes grupos de trabajo que están bajo su mando.

Las personas que más sufren al jefe psicópata son sus inmediatos subordinados que es la gente que tiene que tratar directamente con él en inferioridad de condiciones. La mayoría de las veces estos participan en el juego de intrigas y desgaste que su superior les exige transmitiendo la presión hacía abajo en la cadena de mando (que es lo que se busca) y mirando hacía otro lado cuando uno de sus compañeros se encuentra en el punto de mira de sus arbitrariedades. Algunas veces lo hacen por miedo a perder su puesto de trabajo y otras tratando de satisfacer sus propias ambiciones. Cuando uno de estos colaboradores no accede a los caprichos del psicópata y actúa a modo de dique de contención comienza el acoso hasta que se marcha o acaba apartado y remplazado por alguien más receptivo. Los principales mecanismos de ataque que suelen usar en estas ocasiones los jefes tóxicos son los siguientes:

• Asignar a la víctima objetivos o proyectos con plazos que se sabe inalcanzables ó imposibles de realizar y con tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.

• Quitarle a la víctima áreas de responsabilidad clave ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés, o incluso ningún trabajo que realizar (”hasta que se aburra y se vaya”).

Ignorar o excluir a la víctima, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia o no presencia física en la oficina o en reuniones a las que asiste (”cómo si fuera invisible”).

• Retener información crucial para el trabajo de la víctima o manipularla para inducirla a error en su desempeño laboral y acusarla después de negligencia o faltas profesionales.

Extender por la empresa rumores maliciosos o calumniosos que reducen la reputación, imagen o profesionalidad de la víctima

Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado mediante la negación a reconocer el trabajo bien hecho o la renuencia a evaluar periódicamente su trabajo.

• Ignorar los éxitos profesionales de la víctima o atribuirlos maliciosamente a otras personas o elementos ajenos a él como son: la casualidad, la suerte y la situación del mercado

Criticar continuamente el trabajo de la víctima, sus ideas, sus propuestas y soluciones, caricaturizándolas o parodiándolas.

• Castigar duramente cualquier toma de decisión o iniciativa personal de la víctima en el desempeño del trabajo como una grave falta al deber de obediencia debida a la jerarquía.

• Gritar, chillar, avasallar o insultar a víctima otro cuando está solo o en presencia de otros.

• Ridiculizar el trabajo, las ideas y los resultados obtenidos por la víctima ante los demás empleados.

• Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores por persuasión o coacción o abusando de superioridad.

• Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones y sustrayendo maliciosamente elementos clave para su trabajo.

Desgraciadamente hay muy pocas soluciones para estas situaciones porque, como ya hemos dicho, suelen ser consentidas por la dirección de la empresa. Además, probar un caso de mobbing suele ser extremadamente difícil porque, entre otras cosas, encontrar testigos resueltos a apoyar una causa justa es una ardua tarea. Al final los trabajadores optan por sobrevivir como pueden o marcharse a otro lado y muy pocos afrontan la situación y demandan al acosador.

Aportes de Marie Marie-France Irigoyen y Martha Stout

La forma en que se relaciona la psicopatía con la angustia es muy interesante, ya que los sujetos con este trastorno padecen de la imposibilidad de percibir la angustia que arraiga filo y ontogenéticamente en el hombre. Es como si estuvieran fuera de todos grados de angustia conocida, de allí que Martha Stout los compara a un auto sin frenos (2005). Esta reconocida autora afirma que en la población de USA el porcentaje es del 4%, o sea una de cada 25 personas es psicopática. De acuerdo a Stout existe una predisposición genética, pero ella agrega que en otro tipo de sociedades, como la nipona y la hindú, por ejemplo, el porcentaje es mucho menor porque el sistema filosófico de las mismas contiene de un modo más eficiente a las personas que nacen con dicha predisposición.

Los psicópatas son esencialmente manipuladores que no siempre transgreden la ley establecida en el código civil o penal, pero irrumpen en todo aquello que concierne al respeto, al aspecto ético o moral de una modalidad de comportamiento gestual, verbal o de gestión.

Marie-France Hirigoyen (2001) se refiere a las situaciones de acoso moral en la que el dominante (psicópata) teje una red para su víctima y en esta línea trabaja en el encarcelamiento dentro de un vínculo patológico. Agrega Hirigoyen (2001) que el mundo de los negocios y la política está configurado por estos personajes nacidos para triunfar, a costa de la abolición del respeto del otro y de la consideración de su existencia con la manifestación de un plus de placer que le es dado por la capacidad de controlar el aparato psíquico del otro. Si retomamos los conceptos que fundan nuestra sociedad empresarial y política, el triunfo y el éxito como ideales de la humanidad aparecen en ocasiones tergiversando el concepto de lo justo. Los manipuladores cotidianos padecen de envidia, motor que utilizan para arrasar con todo lo que se interponga en su camino. Quienes se sumergen en este código perverso suelen caer en una trampa destructiva y autodestructiva sintiéndose tristes, estresados, desvastados y con un profundo vacío y soledad. Aquellos que pueden salir de esta red patológica lo harán a un alto costo y serán objetos de la envidia de aquellos psicópatas que lo circundaron.

Señala Marie-France Hirigoyen (2001) que estas personas solamente pueden existir si desmontan a alguien, necesitan relajar a alguien para mejorar su autoestima y mediante el enaltecimiento de ésta adquirir el poder pues están ávidos de admiración. Sin embargo estos sujetos no se compadecen del otro ni lo respetan puesto que su relación no les afecta. Respetar al otro implicaría considerarlo como un ser humano y reconocer el sufrimiento que le infringe.

La perversión fascina, seduce y da miedo. Por momentos parece que estos sujetos poseen una fuerza superior que les permite ser siempre ganadores. Esta situación queda reflejada en el mobbing donde saber manipular naturalmente es una fuente de recursos que facilita ascender como por una liana a la cúspide en el mundo de los negocios o la política. Esta misma visión conduce a que se les tema considerando que es mejor tenerlos de amigos que estar en su contra, siendo éste el eje perverso.

En nuestra cultura se tolera la perversión porque a la vez que se le teme, también fascina. De allí que el callar, no tratar a estos sujetos como perversos, es grave pues implica un grado de tolerancia que no merece la víctima indefensa.

Las personas que padecen del acoso moral viven un trauma profundo con un nivel de estrés crónico sufriendo una agresión psíquica casi duradera. La falta de registro por parte de la presa de la manipulación de su victimario nos recuerda que no sería tal el uno sin el otro. En todas estas situaciones las víctimas parecen como discapacitadas de generar nuevas cogniciones que le permitan una salida. Pueden aparentar ciertos escapes pero nunca serán lo suficientes como para salirse de las redes fascinantes del círculo perverso en el que se encuentran, alejándose cada vez más del desarrollo de la individuación y la autonomía. Esto se debe a que el psicópata se encarga día tras día sutilmente de generar un escenario de gran dependencia como indispensable para la existencia del otro, lo cual genera culpa y trata de justificarlo de mil maneras para sostener su valía a costa del otro. Quienes son afectados por el mobbing o acoso moral agudizan sus rasgos, en consecuencia, un depresivo se deprime más, un fóbico se pone más evitativo, y así sucesivamente de acuerdo al perfil de cada uno. La situación de violencia perversa tiende a anestesiar o esterilizar, para que el otro no produzca, no genere, no sea un competidor.

Lo paradójico es que siempre los psicópatas están solos y se creen acompañados. Cuando se dan cuenta de su condición, buscan la salida terapéutica o de acción como en la película “durmiendo con el enemigo”. En esta película se describe la situación en las que el psicópata vive la circunstancia como una traición que no tiene retorno, simplemente porque el otro no existe. Lo único que tratará de hacer es vengarse padeciendo de una rabia infantil incontrolable perteneciente a la intersección con su estructura narcisista.

Bibliografía

-Cortese, Mónica. 2007. “El psicópata globalizado a lo largo de la historia”. IADE- Instituto Argentino para el Estudio de la Personalidad y sus Desórdenes.


- Hirigoyen, Marie France. 2001. “El acoso moral en el trabajo: Distinguir lo verdadero de lo falso.” Editorial Paidos Ibérica. Madrid.

-Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st Century: An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology (Third Edition). Hoboken. New Jersey.
-Piñuel, I.2004.”Jefes tóxicos y sus víctimas.”Editorial Aguilar. Madrid.
-Plut, Sebastián. 2000. “Pulsión social y trabajo”. Actualidad Psicológica. Periódico de Divulgación Psicológica. Año XXIV – Nº 274. Abril 2000. Buenos Aires.
- Stout, Martha. 2005. “The Sociopath Next Door”. Broadway Books. New York.

* Posteado por: psicologialaboral en: Agosto 30, 2011
Blog de la Psicologia Laboral
Licenciada en Psicología, Ana Evans Burgess aceburgess@gmail.com
http://psicologialaboral.wordpress.com/

ADMINISTRACION DEL TRABAJO: DE LA CIVILIDAD A LA MILITARIZACION

Las áreas de acción civil y las de acción militar han venido confundiéndose. Algunas áreas son claramente del campo civil así como otras igualmente lo son del campo militar. Aunque luce conveniente el intercambio entre el mundo de lo civil y el mundo de lo militar para la colaboración y el mejor desarrollo de la vida de una nación, asegurándose que no se restrinjan ni amenacen los derechos de los ciudadanos.

Entendiendo lo anterior, es llamativo como se viene desarrollando una tendencia a la militarización de esta área de la civilidad, como es la Administración del Trabajo. Hay que aclarar que este texto no tiene como propósito el tema de la puesta bajo gobierno o gerencia militar de una gran cantidad de instituciones productivas y de servicios cuyos objetivos son eminentemente civiles, como es manejar entes para producir o distribuir alimentos, de viviendas, salud, educación, tributarios, petróleo, papel, entre otros. Igualmente no analizamos el caso de las políticas antisindicales que se observan en las llamadas empresas militares, que cuentan con una numerosa fuerza de trabajo civil sujeta de la legislación laboral, como es el caso de Cavim. No son de menor importancia estos asuntos, pero su tratamiento requiere un análisis aparte.

La inquietud anterior viene a propósito del funcionamiento de un área prototipo de la civilidad, como es la Administración del Trabajo. Que como se sabe, comprenden las políticas, instituciones y procedimientos que atienden las relaciones entre capital y trabajo a los fines de la convivencia en el ámbito productivo, resguardando los derechos y obligaciones de las partes involucradas. Es una temática cuyos principales instrumentos de acción descansan fundamentalmente en el dialogo y las negociaciones. La controversia, las posiciones opuestas, el ejercicio de mecanismos la presión de una parte sobre la otra, son los comportamientos a los cuales ha de enfrentarse la Administración del Trabajo, por ello herramientas como la inspección, mediación, la conciliación y el arbitraje son puestas en ejercicio para lograr sus fines.

La intervención de la Administración del Trabajo incluye como asuntos relevantes, el tema de los conflictos. Uno se pregunta ¿Con cuales herramientas e instrumentos específicos, dispone el ámbito militar para aportar a estas situaciones de la controversia laboral? El hecho de que la nación le ha otorgado el monopolio de las armas de la República y de los poderes para las situaciones de emergencia más extrema, más bien se contraponen para el ejercicio de la búsqueda de soluciones en donde armas y este tipo de fuerza, estarían demás. Se entiende que los trabajadores y los patronos hacen uso de sus mecanismos de fuerza para imponer o defender sus posiciones, pero ellas están enmarcadas en procedimientos para los cuales la Administración del Trabajo ha de intervenir.

Cabe plantearse si la Administración del Trabajo ha permitido la militarización de las actividades que son de su ámbito, ¿o es que desde el ámbito militar hay una estrategia para minimizar al Ministerio que se ocupa del Trabajo? Llevar los conflictos laborales y los procesos que tienen que ver con la Administración del Trabajo a ser objeto de convocatoria, conducción y gestión, en los espacios militares y bajo la temida mirada vigilante de oficiales de la Fuerza Armada, es inédito en las Relaciones de Trabajo. Lo llamativo del asunto es que dirigentes sindicales oficialistas empiezan a admitir con normalidad este fenómeno, aunque también es destacable que otros la condenan por razones de principio.

Elecciones en ámbitos estadales de alguna manera se interponen en el problema que analizamos, y en aquellos estados con una nutrida población laboral industrial – casos de Carabobo y Aragua, por ejemplo-, se hace visible que el afán electoral juegue a practicar una Administración del Trabajo Militarizada, que no tiene sustento en la institucionalidad de las Relaciones de Trabajo.

La nación espera y confía de su Fuerza Armada el resguardo y la atención de sus fronteras, mares y cielos, brindar la seguridad para la vida productiva y social. Se sabe que temas como la vida cotidiana en las comunidades urbanas y rurales, calles y carreteras venezolanas se han tornado espacios que parecen estar en estado de guerra, como elocuentemente lo demuestran los registros de victimización a las personas y a los bienes. Se espera que quienes cuentan con el monopolio de las armas y de la fuerza, la pongan en práctica ahí, de esa manera los ciudadanos reforzaran sus lazos y afectos con los hombres y mujeres de las armas legítimas, que con el esfuerzo de todos financia la República.

Publicado por Hector Lucena en 11:28
domingo 24 de abril de 2011

domingo, 24 de julio de 2011

GESTIÓN DE EMPRESAS Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

sábado 23 de julio de 2011

GESTIÓN DE EMPRESAS Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

En los últimos años compartiendo con Hermes Carmona, profesor de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, hemos trabajado en investigación cuyo objetivo principal fue explicar la insatisfacción laboral, debida a los cambios en el trabajo en las empresas papeleras venezolanas. Se planteó que los cambios laborales afectaron los niveles de insatisfacción percibida en los trabajadores papeleros.

La importancia de los trabajadores ha sido revalorizada en la política laboral actual, se le ha apoyado mediante modificaciones al marco regulatorio, nuevos ordenamientos legales y la emisión de decretos que intentan garantizar la estabilidad del trabajador y mejorar sus condiciones laborales, pero el problema de fondo (la insatisfacción) subsiste. Son pocas las empresas que se dan cuenta que muchas veces su única ventaja en el mundo competitivo empresarial es su personal, cuando los factores que causan insatisfacción laboral han sido reducidos o eliminados por completo.

Un trabajador comprometido y motivado, conserva un talante positivo frente a sus labores, compañeros y organización, tiene mejor desempeño, se siente parte integrante de la misma, con lo cual logra alcanzar sus objetivos a través de la consecución de los logros de la organización ya que da ese extra que es lo que distingue a las organizaciones exitosas de las demás. Toda organización debe identificar las oportunidades de mejora e influir positivamente en su personal.

¿Cuáles fueron los factores que mejor determinan la insatisfacción laboral de los trabajadores papeleros venezolanos? De acuerdo a los resultados; el salario, compañeros de trabajo, percepción del tiempo de trabajo y gusto por el trabajo son las preguntas más poderosas para medir insatisfacción. En segundo lugar el estrés laboral, cuando las demandas de la tarea, superan a las habilidades y competencias. En tercer lugar la identidad de la tarea, el sentido de la misma y la posibilidad de ver el proceso de principio a fin, la desagregación del trabajo hace que el trabajador no tenga claro el sentido final de lo que hace. En cuarto lugar, la falta de autonomía, la imposibilidad de usar su propio juicio, el no ser tomados en cuenta. En quinto lugar la no satisfacción de sus necesidades, muy relacionada con la manera como los sindicatos y la empresa negocian los contratos, prácticamente a espaldas de los trabajadores. En sexto lugar los problemas ergonómicos (esfuerzo, calor, ruido, posturas) no resueltos.

¿Qué factores afectan la insatisfacción laboral? Esta investigación sugirió inicialmente que los niveles de insatisfacción laboral en el sector industrial papelero venezolano están siendo afectados por otros factores que se agregan a las necesidades tradicionalmente estudiadas en los cursos de dirección y administración de empresas. El estrés en los trabajadores aparece con la mayor correlación con la insatisfacción Las relaciones laborales, en especial los sistemas de contratación y la conflictividad sindical aparecen como grandes perturbadores del trabajo.

¿Cómo afecta el sistema de gestión la insatisfacción laboral? En Venezuela se observaron al menos tres tipos de culturas o sistemas de gestión. En la empresa Invepal se realizó un experimento inicialmente basado en cogestión y cooperativismo, y que finalmente se ha convertido en otra empresa estatal ineficiente y pocos resultados que mostrar, pero con mucho resentimiento y explotación, sin convención colectiva y un lugar peligroso como sitio de trabajo.
Los molinos de capital nacional tienen esquemas autárquicos de gestión, estas empresas intentan sobrevivir, pero con poca inversión, y existen empresas trasnacionales que responden a las directrices externas, que han crecido en medio de la incertidumbre. Los mejores salarios son pagados por las trasnacionales. Los esquemas cogestionarios produjeron muchas insatisfacciones laborales.

Este artículo adelanta estas conclusiones preliminares, luego se aportarán otros resultados. Se tiene la convicción de la necesidad de estudiar las experiencias de gestión que acompañan los procesos de estatización y expropiación masiva de entidades productivas. Se trata, en la mayoría de los casos, de esfuerzos productivos que venían funcionando, y desde el punto de vista productivo, lo que se trata es que la nueva forma de organización y gestión supere a la anterior.

Publicado por Hector Lucena en 20:34

miércoles, 29 de junio de 2011

¿Cómo sobrevivir al despido? Restructuración Cognitiva

Posteado por: psicologialaboral en: junio 6, 2011

Reestructuración Cognitiva

Luego de haber sido despedido y durante la etapa de buscar y encontrar empleo usted se va a encontrar más proclive a desarrollar pensamientos inefectivos.

De allí que una de las tareas en este tiempo que debe realizar es la de identificar esos pensamientos ineficaces y remplazarlos por pensamientos funcionales.

Al hablar de pensamientos inefectivos nos referimos a pensamientos que se encuentran dentro de esa charla que mantenemos con nosotros mismos que se caracterizan por:

.Ser automáticos, es decir son intrusivos y se hallan fuera del control consciente. Vienen y se van sin recibir una invitación de nuestros procesos de decisión voluntaria.

. Producir sentimientos de ansiedad y tristeza.

. Formar parte de hábitos aprendidos en la forma de estructurar los pensamientos, de allí que se pueden modificar por una productiva auto charla que conduzca a apropiadas emociones, lo cual le posibilita dirigir la atención hacia los pasos apropiados a seguir en esta etapa de su vida. Es decir que no nacimos con la tendencia a tener pensamientos inefectivos sino que los aprendimos como resultado de la interacción con otras personas.

1. Tipos de pensamientos inefectivos

De acuerdo con Schiraldi (2000) existen los siguientes tipos de pensamientos inefectivos:

Visión de túnel: Consiste en fijar la atención en los aspectos negativos de una situación dejando de considerar los aspectos positivos y placenteros. Por ejemplo: “Qué fea época me ha tocado vivir con esta falta de seguridad laboral”. La manera de desafiar este tipo de pensamiento es preguntarse: ¿Qué aspectos o situaciones ha disfrutado en sus empleos anteriores?

Interpretación del pensamiento: Se refiere a asumir lo que otros están pensando como una certeza. Supone creer que es posible leer la mente de los demás. Por ejemplo: “Ahora que estoy desempleado/a mis amigos y amigas no tienen ganas de estar conmigo.” El antídoto es preguntarse: ¿Cuál es la evidencia? ¿Qué otras posibilidades existen?

Saltar a conclusiones falsas: Se refiere a que a partir de un evento o aspecto de la situación se llega a una conclusión sin considerar el resto de la evidencia. Por ejemplo: ¿Quién me va emplear con mis años? Como en el caso anterior, el remedio es buscar datos en la realidad que desechen o confirmen tal creencia.

Creer en la buena o mala fortuna: Consiste en predecir en forma negativa el futuro en base a la suerte. Por ejemplo: “Y unos nacen con estrella y otros estrellados. Yo soy uno de los últimos.” Explorar la realidad buscando por evidencia es la manera de combatir este tipo de pensamiento.

Categorizar en blanco o negro: Consiste en percibir las situaciones y a uno mismo en forma extremista. Las situaciones no son blancas o negras, más bien tienen un sinnúmero tonalidades de grises. Ejemplos de esta distorsión serían los siguientes: “Soy un ganador/a o un fracasado/a”. “Tengo un sinfín de talentos para trabajar o no tengo ninguna competencia laboral que las empresas de hoy puedan utilizar.” La manera de combatir este pensamiento es redefinir lo que el éxito significa. Por éxito debemos considerar que es tratar de hacer lo mejor que se pueda en la medida que se progresa. Por ende ser exitoso no significa no equivocarse, sino que implica el aprender de los errores cometidos.

Pensar en términos de debería y tendría: Son rígidas demandas en relación al mundo. Cuando se formulan se asume la realidad es diferente de lo que es y que se puede alcanzar un total control sobre los eventos. Por ejemplo: “Porque me tuvieron que despedir a mí, esto no debería haber pasado, es injusto”. Este pensamiento distorsionado lo puede remplazar por el siguiente: “La vida no es justa o injusta, lo que es injusto es lo que está fuera de la ley, el haber sido despedido no es injusto, es algo que no me gusta.”. Otro ejemplo seria el siguiente:”La gente tendría que entender por lo que estoy atravesando.” La manera de desafiar estos pensamientos es remplazando los estrictos debería y tendría por los flexibles sería y me gustaría a la manera de expresión de ideales, por ejemplo en el caso anterior el pensamiento funcional es el siguiente: “Me gustaría que quienes me rodean entendieran lo que significa el haber sido despedido.”

Visión catastrófica: Hace referencia a pensar que las cosas son peores de lo que son. Se asume que la situación es tan desastrosa y horrible que es imposible el poder tolerarla. Al exagerar los aspectos negativos de la situación se origina un sentimiento de desamparo y de falta de esperanza. He aquí algunos ejemplos y sus antídotos:

Pensamiento inefectivo Antídoto

“Es espantoso el haber sido despedido.” “Una vez que haya conseguido trabajo nuevamente, este episodio de mi vida pasará al olvido”.

“Lo que me pasa no es una catástrofe, es solamente una situación transitoria e inconveniente”

“Nunca más me voy a sentir seguro en un trabajo.” “Nada en la vida es 100 por ciento seguro. Me esforzaré por elegir un trabajo que ofrezca mayores posibilidades de estabilidad que el anterior para sentirse razonablemente seguro.”

Otras maneras de desafiar los pensamientos catastróficos son las siguientes:

 Considerar que lo peor que se imagina puede pasar. Por ejemplo si usted tiene este pensamiento: “Seguramente que si encuentro un nuevo trabajo me van a volver a despedir”, puede remplazarlo por éste otro: “Si consigo un nuevo trabajo y me vuelven a despedir lo que voy a hacer es lo que ahora estoy haciendo. Estoy aprendiendo a sobrevivir a un despido, y si me vuelve a pasar lo mismo me será más sencillo el superarlo. La próxima vez voy a estar mejor preparado.”

 Cuando este tipo de pensamientos aparecen en su mente, focalice su atención en la forma que está respirando, contando el número de respiraciones, o bien concéntrese en lo que lo circunda, ya sea lo que hace la gente, o en los colores, sonidos y olores que lo rodean.

Convertir en realidad los sentimientos. Se ha comprobado que las personas se desempeñan en su trabajo de acuerdo a cómo se perciben, no solamente de acuerdo con sus talentos. Es decir que si una persona se siente que es lenta para comprender las órdenes, actúa en concordancia. Un ejemplo de este pensamiento ineficaz es el siguiente: “Me siento ansioso todo el tiempo. No voy a ser capaz de conseguir otro empleo” Recuerde que los sentimientos provienen de sus pensamientos y que es posible cambiarlos, y por lo consiguiente, es factible modificar la forma en la que se siente. Separe el hecho de ser despedido, de los sentimientos que se general a partir del hecho.

Sobregeneralizar: Se relaciona con concluir que una sola experiencia se aplica a todas las situaciones. Por ejemplo: “Me despidieron de esta compañía multinacional. Las empresas multinacionales no ofrecen ningún tipo de seguridad laboral y uno es despedido de un día para otro. No voy a volver a aplicar en ninguna de ellas.” Palabras como siempre, nunca, todos, nadie, indican sobregeneralización. De allí que la forma de pensar apropiada es remplazar esas palabras por algunos o algunas. En el caso expuesto lo efectivo es pensar así:

“Algunas empresas multinacionales no ofrecen ningún tipo de continuidad laboral. Al explorar las empresas para las que me postularé investigaré este aspecto.”

Etiquetar: Consiste en utilizar un solo adjetivo para describir una compleja situación que aplica a sí mismo, o al mundo exterior. Por ejemplo: “Soy una ingenua. No me di cuenta que mi empleo estaba en la cuerda floja.” También las etiquetas se pueden aplicar a otras personas, lo cual es común en momentos de reacciones agresivas. Al reducir a otro individuo o grupos de personas a adjetivos que implican un siempre y cada día se piensa en forma subjetiva. La forma de remediar este tipo de distorsión es eliminar las etiquetas, en el caso descrito el pensamiento apropiado es:

“La situación financiera internacional afectó la estabilidad de mi empleo.”

Personalizar: Es percibirse a usted como más responsable de lo que es en realidad, por ejemplo:

“Si me preocupo más no voy a ser despedido nuevamente.” Al personalizar, usted se percibe con más poder que el que tuvo en su situación de despido. El antídoto consiste en aceptar que usted no tiene todo bajo su control y que solamente es responsable por aquello que si está bajo su poder. Reconsidere la situación separando causas y resultados.

Culpar a otros: Mientras que al personalizar, usted se considera como el único responsable de su situación, al culpar a los demás, usted coloca la responsabilidad de todo que le sucede en el afuera. El problema que trae el culpar a otros de su situación presente es que lo conduce a percibirse como una víctima sin ningún poder sobre sus circunstancias. Usted se siente sin poder porque el pasado es inmodificable. He aquí un ejemplo: “Me humillaron tanto cuando me despidieron, me echaron como si fuera un perro”. El antídoto de culpabilizar es hacerse responsable por sus propias decisiones y acciones, las cuales incluyen el cómo usted reacciona ante el despido.

Compararse: Al comparar sus fortalezas adaptativas y debilidades con las de otros, usted puede percibirse como superior, en cuyo caso se siente contento/a, o bien inferior a los demás, en cuyo caso se siente inadecuado/a. Sin embargo en esta comparación puede ser subjetivo, y como resultado puede magnificar o desvalorizar sus puntos fuertes y débiles, y los de los demás. Por ejemplo: “A mi me despidieron y a Matilde no, ella si ha sabido como hacer dinero con su profesión y yo no”. Una manera de cambiar este pensamiento inefectivo es preguntarse: ¿Por qué me tengo que comparar con otros? ¿Por qué no puedo apreciar cada persona como única en sus fortalezas y debilidades?

Remordimientos: Pensar en términos de hubiera o hubiese: Mirando hacia atrás usted piensa:

“Si solamente yo hubiera… (Decidido trabajar en la compañía A en vez de la C, trabajado más eficientemente, aceptado el traslado a otra provincia) no hubiera sido despedido.” Si bien es necesario realizar una tarea introspectiva que lo lleve a considerar todas las causas por las que fue despedido, el concentrase en los hubiera o hubiese es improductivo. Como en el caso anterior, usted no puede cambiar el pasado y el pensar en estos términos es otra manera de percibirse infalible. Al concentrarse solamente en los porqués de su despido, usted intelectualiza la situación para evitar experimentar la frustración resultante. De allí que la reacción adecuada es reconocer que se siente frustrado y preguntarse:

¿Qué lecciones aprendí sobre los resultados de las decisiones que tomé?

¿Qué puedo hacer en el futuro para disminuir la probabilidad de ser despedido/a nuevamente?

“Hoy recibí una llamada de la secretaria de mi ex empleador. Me comunicó que debía ir a retirar las cosas de mi escritorio. Pensé que se tendría que haber puesto en mi situación y haberme enviado las cosas por correo. Me sentí con mucha bronca. Fui y en la entrada saludé a Verónica. Aunque me sonrió, pensé que su sonrisa era falsa. Me sentí solo y aislado de los que fueron mis compañeros de trabajo. Pensé que nunca me sentí del todo a gusto con ese grupo de gente, yo tengo diferentes valores. Me sentí incomprendido por el mundo. Pensé entonces que nunca voy a encontrar un lugar de trabajo en el que me sienta realmente a gusto. Me sentí desesperanzado.”

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Licenciada en Psicología Ana Evans Burgess aceburgess@gmail.com

http://psicologialaboral.wordpress.com/